Що таке система Lessons Learned і чому вона потрібна українському війську

У сучасній війні перевагу дає не лише кількість ресурсів чи нова технологія. Її дає здатність швидше за противника зрозуміти, що спрацювало, що ні, чому саме і що потрібно змінити наступного разу.

Чому стали можливими українські deep strikes на сотні й тисячі кілометрів? Як за кілька років змінилися способи застосування дронів, РЕБ, артилерії? Чому рішення, яке ще кілька місяців тому давало результат, сьогодні може вже не працювати – і натомість з'являється інше? За кожною такою зміною стоїть досвід.

Хтось застосував новий підхід і побачив результат або припустився помилки і зрозумів її причину, підрозділ змінив тактику, а інший підрозділ підхопив це рішення, перевірив у своїх умовах і адаптував. Виробник отримав зворотний зв'язок і змінив продукт. Інструктор з підготовки побачив нову потребу і скоригував програму.

Фактично все, що відбувається на полі бою і не тільки, у просторі безпеки й оборони, постійно генерує досвід. Бойова операція, робота екіпажу БпЛА, застосування нового обладнання, взаємодія між підрозділами, невдале рішення, успішний маневр, нова тактика противника є потенційними джерелами знань.

Але сам по собі досвід ще не є перевагою. Він починає працювати, коли його вдається помітити, зібрати, проаналізувати, зрозуміти першопричини, перетворити на конкретне рішення і повернути назад у військо вже у вигляді зміненої тактики, процедури, підготовки, доктрини чи іншого практичного рішення.

Саме на цьому побудована логіка підходу Lessons Learned або LL (українською – вивчення та впровадження досвіду або ВВД).

Для НАТО Lessons Learned давно є частиною інституційної архітектури: робота з досвідом інтегрована у доктрини, підготовку та процеси розвитку спроможностей. Україна також розбудовує власну систему ВВД.

Але є принципова різниця – масштаб та інтенсивність війни в Україні означають, що новий досвід генерується безперервно, одночасно в сотнях підрозділів і тисячах різних ситуацій. І так само швидко він може втрачати актуальність. Те, що працювало вчора, противник може навчитися обходити вже завтра.

Тому питання вже не тільки в тому, чи здатна армія вчитися. Питання в тому, чи здатна вона вчитися достатньо швидко. Чи є помилка провалом або навпаки, джерелом знань?

І тут ми стикаємося з проблемою значно масштабнішою за форми звітності, цифрові інструменти чи кількість офіцерів ВВД – щоб працювати з досвідом, спочатку потрібно навчитися про нього говорити.

У пострадянській управлінській культурі результат часто оцінюється у простій системі координат: правильно або неправильно, успіх або невдача. Помилка відповідно стає тим, за що можуть покарати, а не тим, що потрібно дослідити. В такій парадигмі системи на кшталт ВВД сприймаються як процедура пошуку винних, такий собі каталог "правильних" та "неправильних" дій.

Деструктив такої логіки полягає в тому, що часто найбільш цінним джерелом знань стає саме те, що не спрацювало.

Якщо зафіксувати лише сам факт невдачі, ми знаємо тільки результат. Якщо ж зрозуміти її першопричину (чому рішення не спрацювало, якої інформації бракувало, що змінив противник, де не спрацювала процедура чи технологія), з'являється можливість змінити наступну дію. За таких умов помилка перестає бути просто помилкою, а стає знанням, яке дозволяє не повторити її знову, відповівши на питання: що ми маємо змінити, щоб наступного разу результат був іншим?

І саме тут починається найскладніше, адже досвід є всюди, але кому і як його зібрати?

Українські військові щодня генерують величезний масив знань. Проблема в тому, що він розпорошений між людьми, підрозділами, штабами, документами, чатами та особистим спілкуванням конкретних військовослужбовців.

Щоб окремий бойовий епізод став знанням для системи, його потрібно зафіксувати, перевірити й проаналізувати, визначивши першопричину, сформувати висновок і рекомендацію, передати тим, хто може її впровадити, а після впровадження зрозуміти, чи справді зміна дала потрібний результат. І більшість цієї роботи (аж до результату) майже невидима і тому знецінена.

Коли новий підхід уже працює на полі бою, результат очевидний. Значно менш помітними залишаються всі кроки, які мали відбутися до цього: розмови з військовими, збір спостережень, верифікація інформації, аналітика, пошук першопричини, формування рекомендацій, їх передача та впровадження. Саме тому робота з досвідом може здаватися другорядною аж до моменту, коли правильно опрацьоване знання допомагає підрозділу не повторити чужу помилку або швидше знайти рішення для нової загрози.

І тут українська система стикається вже не з абстрактними, а з цілком практичними обмеженнями:

1.Коли ВВД стає ще одним обов'язком

Збір досвіду починається там, де він виникає – у підрозділах. Але саме на цьому рівні системі часто бракує найпростішого ресурсу: людей і часу. Посада офіцера ВВД на рівні бригади зазвичай структурно належить до відділення бойової підготовки, тож робота з досвідом поєднується з іншими функціями. Іноді відповідні обов'язки взагалі покладаються на військовослужбовця як додаткові, в результаті чого одна людина одночасно відповідає і за поточні завдання підготовки, і за збір та аналіз досвіду.

У цій конкуренції пріоритетів результат передбачуваний: підготовка потребує рішення сьогодні, тоді як результат аналітичної роботи може стати видимим значно пізніше. Тому ВВД легко опиняється серед завдань, на які ресурс виділяється за залишковим принципом.

Так виникає парадокс: чим інтенсивніше підрозділ воює і чим більше цінного досвіду генерує, тим менше в нього може бути ресурсу, щоб цей досвід зафіксувати й передати далі.

2.Зібрати досвід ще не означає його вивчити

Навіть коли інформація потрапляє в систему, вона не завжди стає знанням. На тактичному рівні роботу з досвідом досі можуть ототожнювати зі збором статистики, розвідувальних даних або описом проведених дій. Аналіз проведених дій справді є важливим інструментом, але сам по собі він ще не становить повного циклу ВВД. Недостатньо відповісти на питання "що сталося?", важливо зрозуміти чому це сталося і далі – що саме через це потрібно змінити.

Один із принципів роботи з досвідом: "одне спостереження – одна проблема". Він змушує не збирати десятки різних епізодів під однією загальною назвою, а розкладати їх до рівня конкретної проблеми та шукати її першопричину. На практиці ж паралельно можуть циркулювати різні форми звітності, а досвід перетворюватися на "збірники епізодів", текстово-графічні описи боїв без достатньо глибокого аналізу. Додамо сюди кадрову проблему, про яку йшлося вище, коли складний аналіз бойових дій може опинитися на фахівцях без необхідної аналітичної підготовки або релевантного досвіду.

І тоді система начебто працює: інформація збирається, документи створюються, звіти рухаються вертикаллю – але не відбувається головного: досвід не перетворюється на рішення, а офіцер ВВД навіть не знає, що далі сталося з його спостереженням. Коли відповіді немає, звітність поступово ризикує перетворитися на формальність. Людина відправляє інформацію, але не бачить наслідку своєї роботи.

Існує також зворотній напрям: інформація має повернутися назад у військо. І тут виникає інша проблема – поки документ рухається вертикаллю, досвід уже летить у месенджер, що є очевидно швидшим шляхом, а в умовах постійно триваючих бойових дій швидкість є фактором, що повсякчас рятує життя.

Саме тому паралельно з формальною системою існує величезна горизонтальна мережа обміну досвідом: месенджери, професійні чати, особисті контакти між військовими та підрозділами. Ця мережа виникла як відповідь на реальну потребу війни – отримати потрібне знання зараз, а не після завершення бюрократичного циклу.

Але швидкість має свою ціну: інформація з месенджера може бути неповною, невірно інтерпретованою або неперевіреною. Виникають і очевидні ризики інформаційної безпеки.

Тому завдання не в тому, щоб протиставити "правильну" офіційну систему "неправильним" чатам. Важливіше поставити інше питання: чому військові обирають месенджер як шлях і, попри всі ризики, довіряють йому? Відповідь очевидна: він швидкий, зрозумілий і дає інформацію, яку можна використати одразу.

Саме такими властивостями зрештою має володіти і система роботи з досвідом.

Як перетворити досвід на працюючий інструмент

Україні не потрібно створювати досвід – його вже більш ніж достатньо. Важливіше скоротити шлях між моментом, коли цей досвід виник, і моментом, коли він став зміною. Для цього насамперед потрібні люди, для яких ВВД є не додатковим навантаженням, а основною роботою – офіцери ВВД, що мають достатній ресурс для збору й аналізу досвіду.

Другий елемент – фахова аналітика, навички, які дозволяють перейти від опису події до першопричини, а від неї – до обґрунтованої рекомендації. При цьому неможливо однаково глибоко розуміти артилерію, БпЛА, РЕБ, логістику, зв'язок та десятки інших напрямів сучасної війни. Тому до аналізу мають долучатися профільні фахівці, які розуміють конкретний домен не лише теоретично, а й практично.

Ще один критичний елемент – єдина методологія. Якщо різні частини системи збирають, описують і класифікують досвід за різною логікою, масштабувати його значно складніше.

І нарешті – цифровізація. Єдиний Портал ВВД має стати не просто цифровою заміною паперового документа, а структурувати величезний масив розпорошених даних, зробити знання доступним для пошуку та скоротити шлях між тим, хто отримав досвід, і тим, кому він потрібен. Так само має змінюватися формат поширення інформації. Командиру не завжди потрібні 200 сторінок контексту. Іноді йому потрібна одна сторінка з відповіддю на три питання: що змінилося, що це означає для мого підрозділу і що потрібно робити інакше в майбутньому?

Коли досвід починає працювати

В одному з підрозділів інформація, яку офіцери ВВД передали безпосередньо під час роботи з батальйоном, згодом відіграла важливу роль під час відбиття ворожого штурму.

Інший приклад – аналіз розвідувальних польотів, на основі якого фахівці створюють шаблон із розподілом зон за рівнем безпеки для дронів. Такий продукт можна одразу застосувати всередині підрозділу і паралельно передати суміжникам.

Цінність цих прикладів у демонстрації ланцюга:

досвід → аналіз → висновок → рішення → застосування → новий досвід

Швидкість проходження цього циклу дедалі більше визначатиме спроможність армії адаптуватися.

Україна сьогодні, ймовірно, є одним із найбільших у світі генераторів сучасного бойового досвіду. Щодня на фронті виникають рішення, спостереження, помилки та нові практики, яких ще вчора не існувало.

Наш дефіцит у здатності перетворювати досвід на знання, знання на рішення, а рішення на системні дії швидше, ніж до змін адаптується противник.

Так, технології залишаються критично важливими. Але сама по собі нова технологія не гарантує переваги. Вона дає нову можливість, а те, наскільки ефективно ця можливість буде використана, залежить від людей, тактики, процедур і здатності системи вчитися.

Тому у певному сенсі технології – це hardware сучасної війни, а здатність працювати з досвідом – її software. Якщо армія вміє постійно оновлювати цей software, кожен наступний бойовий епізод може робити її сильнішою. Якщо ж досвід залишається у звіті, чаті або пам'яті окремої людини, наступному підрозділу доведеться здобувати те саме знання заново, а в реаліях війни це означає відсутність прогресу.

Павло Мусієнко, керівник аналітичного департаменту Боривітра