Державне управління: перезавантаження

12242 перегляди
Олексій Гончарук, Валерій Пекар, Роман Бондар, Ольга Прохоренко, Володимир Семеніхін, Оксана Семенюк, Сергій Сорока
П'ятниця, 31 березня 2017, 12:00

Без ефективної держави не можна ні перемогти у війні, ні подолати корупцію, ні залучити інвестиції, ні зробити економіку конкурентоспроможною на світовому ринку.

Здається, це всі розуміють. Саме тому реформа державного управління визначена одним з ключових пріоритетів України.

З одного боку, це виконання суспільного замовлення на ефективне, відповідальне та відкрите урядування; з іншого – ефективна держава є зобов'язанням України відповідно до договору про асоціацію з ЄС.

Згідно з показниками Індексу світової конкурентоспроможності Світового економічного форуму за 2015 рік, Україна посідає 130 місце серед 144 країн у категорії "ефективність уряду", 103 місце в категорії "прозорість формування державної політики" та 115 місце в категорії "тягар державного регулювання".

Іншими словами, ми маємо надзвичайно великий та неефективний державний апарат.

Щоб окреслити найважливіші кроки реформи, 3 березня 2017 року в Клубі Кабміну зібралося більше 120 людей – вищі держслужбовці, співробітники офісів реформ, громадські експерти, науковці, керівники великих консалтингових, юридичних та рекрутингових компаній. Стратегічна сесія мала доволі характерну назву – "Державне управління: Перезавантаження".

Учасники зійшлися в тому, що ремонтом тут не обійтися: потрібно міняти всю систему. Робота протягом цілого дня довела наявність спільного бачення основних проблем та кроків їх вирішення. Так само не знайшлося особливих суперечностей із вже затвердженою урядом Стратегією реформи державного управління.

Залишилося взяти і зробити.

Які саме проблеми та рішення є першочерговими? Яким має бути новий державний апарат нової країни та як цього досягти?

ЕФЕКТИВНІСТЬ УРЯДОВИХ РІШЕНЬ

Почнемо згори. Уряд в цілому має бути ефективним, тобто досягати своїх цілей з оптимальним використанням ресурсів та за умови мінімального побічного негативного впливу.

Отже, щоб зрозуміти, чи є ефективними рішення Уряду, потрібно мати вимірювану ціль, чітко розуміти, які витрачаються ресурси, та оцінити побічний вплив від реалізації рішення. Для роботи з цими показниками держава має регуляторну систему – проте в Україні вона здебільшого імітаційна і не дозволяє реально контролювати якість рішень.

Тепер про цілі. Тактичні чи стратегічні, вони точно мусять бути вимірюваними, інакше неможливо буде оцінити прогрес у їх досягненні.

Дослідження Офісу ефективного регулювання протягом останнього року показує, що для більш ніж 95 відсотків регуляторних документів неможливо встановити цілі їх прийняття. Це характеризує систему загалом. За таких умов про якісний аналіз ефективності рішень не йдеться.

Для виправлення ситуації потрібно запровадити цивілізований процес формування політики (прийняття політичних рішень), зокрема:

Уряд повинен мати реалістичну стратегію, що передбачала б реальні вимірювані цілі, їх пріоритетність та способи досягнення. Кожна ціль повинна унікальну мітку (тег). Кожне рішення уряду, що приймається, повинно також мати теги, що дасть можливість бачити всі рішення, які приймаються для досягнення цілі, та оцінювати їх комплексно.

Для оцінки досягнення кожної цілі мають бути визначені ключові показники. Незадовільний/небажаний стан має визначатись як проблема, що має бути основою для прийняття рішень.

Процес прийняття рішень має бути інклюзивним, проте чітко структурованим: (а) обговорюватись повинне перш за все рішення по суті, а вже потім його імплементація (проект нормативного акту), (б) публічні консультації повинні бути упорядкованими та передбачати надання обов'язкового зворотного зв'язку на кожну пропозицію.

Має бути реальна система моніторингу за імплементацією рішення (чи правильно воно впроваджене).

Результативність рішення (динаміка ключових показників) має ретельно відстежуватись.

Нові рішення на цю ж тему мають прийматися лише на основі аналізу проблеми з урахуванням уже прийнятих актів.

Очевидно, що для реалізації процесу формування політики уряд повинен бути інституційно спроможним, зокрема, мати зручні процедури. Існуючі урядові процедури схожі на систему стоп-кранів, що стимулює учасників процесу до мінімізації персональних ризиків, а не до пошуку ефективних рішень.

Для виправлення ситуації структуру Уряду потрібно перебудувати, адекватно розподіливши між учасниками ролі, повноваження та ресурси для їх реалізації, зокрема:

1) центральні органи виконавчої влади повинні реалізовувати політику та в жодному разі не бути суб'єктами її формування. Функції надання адмінпослуг, управління майном та інспектування не мають поєднуватись в одному органі;

2) міністерства повинні формувати політику, координувати – але не брати безпосередньої участі в її реалізації. Підготовлені міністерствами політичні рішення мають передаватися до Секретаріату кабміну для їх погодження з іншими зацікавленими міністерствами;

3) Секретаріат Кабінету Міністрів на етапі погодження рішень забезпечує координацію між міністерствами, а після ухвалення політичного рішення готує проект нормативного акту. Процес погодження має проводитись за допомогою чек-листів (контрольних таблиць), в яких кожне міністерство не матиме можливості виходити за межі своєї компетенції;

4) Кабмін ухвалює підзаконні нормативні акти та проекти законів;

5) Верховна Рада розглядає законопроекти та ухвалює закони. Закони врегульовують лише найважливіші правовідносини без надмірної деталізації процедур. Внесення законопроектів депутатами, що входять до складу коаліції, потрібно стати виключенням, а не правилом.

Окремої уваги заслуговує необхідність вдосконалення існуючих адміністративних фільтрів, таких як: реєстрація відомчих нормативних актів (юстування), оцінка дотримання регуляторних процедур, антикорупційна експертиза, гендерна експертиза, оцінка відповідності міжнародним зобов'язанням України (зокрема, Угоді про асоціацію з ЄС) тощо. Вони мають бути максимально деполітизовані, автоматизовані та передбачати можливість зручного неполітичного арбітражу.

Водночас, доцільним є запровадження наступних правил для стимулювання якості регулювання:

а) принцип "one in two out" (за кожну нову регуляцію вартістю 100 гривень має бути скасовано регуляцій на 200);

б) заборона приймати правила, що погіршують/встановлюють нові правила для бізнесу після 1 липня поточного року;

в) усі нові правила для бізнесу вступають в дію одночасно з 1 січня наступного року.

Це значно підвищить передбачуваність нормативних актів та спонукатиме до спрощення регулювання.

Насамкінець, ефективність урядових рішень чітко детермінована якістю інформаційного забезпечення уряду. Тому вкрай потрібна якісна інформаційна система, що супроводжувала б процес прийняття рішень та містила, зокрема:

– структуровану інформацію, що є основою для ухвалення рішень (у тому числі і стратегічну аналітику, макропрогнози, економічні моделі тощо);

– зручні механізми взаємодії між учасниками процесу формування політичних рішень;

– систематизовані дані про прийняті рішення, результати моніторингу успішності їх імплементації та оцінки їх ефективності.

У найближчій перспективі створити таку систему самотужки державний апарат навряд чи спроможний. Тому, важливо, щоб ця система була не просто державною, а публічною – тобто справою сього суспільства.

Державний апарат має взяти на себе адміністрування та зобов'язання нею реально користуватися для прийняття рішень. Усе інше – якісна інформація та аналітика, оцінка та моніторинг, інноваційні підходи тощо – це справа бізнесу та громадянського суспільства.

ПЕРЕЗАВАНТАЖЕННЯ МІНІСТЕРСТВ

Яким має бути умовне ідеальне ефективне міністерство? Спробуємо окреслити "очікування":

Міністерство – це центральний орган виконавчої влади, сконцентрований на аналізі та розробці політики (policy, не плутати з politics – на жаль, у нашій мові ще немає сталого слова), із чітко визначеними місією, цілями та сферою відповідальності, де впроваджена чітка система оцінювання ефективності роботи та відповідальність міністрів за це.

Міністерства позбавлені невластивих повноважень – управління державними компаніями та державним майном, надання адміністративних послуг, контрольно-наглядових функцій тощо; усі ці функції відокремлені та перенесені в інші центральні органи виконавчої влади (ЦОВВ).

Міністерства не мають статусу юридичних осіб. Єдина юридична особа – Кабінет міністрів України, в якому міністерства є окремими відокремленими підрозділами.

Проведено аналіз функцій, які можна або децентралізувати (передати органам місцевого самоврядування), або ж віддати у приватний сектор. Таким чином, діяльність кожного міністерства спрямована на виконання 3-5 ключових функцій.

Організаційні структури міністерств переглянуті та оптимізовані відповідно до функцій та завдань (основна із яких – аналіз та формування політики у сферах відповідальності). В міністерствах та інших ЦОВВ не більше чотирьох управлінських рівнів.

Запроваджено систему стратегічного планування на основі аналізу політики.

Функції міністра та державного секретаря чітко розмежовані, законодавчо унормовані та впроваджені. Повноваження делеговані разом із відповідальністю як інституційно – департаментам, так і працівникам міністерств.

Департаменти міністерств є основними центрами аналізу та формування державної політики в сферах їх відповідальності, а директори департаментів – кращі експерти у відповідних галузях і, по суті, головні люди в міністерствах.

Робота в міністерствах є цікавою, привабливою та престижною. За створення "здорової атмосфери" в міністерстві відповідає державний секретар, проводяться щорічні опитування працівників міністерств для об'єктивного аналізу стану справ.

3-5% від фонду оплати праці направляється на навчання та підвищення кваліфікації державних службовців, навчальні програми є сучасними та відповідають викликам державної служби. Вибір навчальних закладів відбувається за прозорими конкурсами. Функції обслуговування міністерств, розвитку ІТ систем тощо централізовано з метою консолідації бюджетів та збільшення ефективності виконання допоміжних функцій міністерств та інших ЦОВВ.

Отаке бачення ефективних міністерств. Що ж заважає? Нижче – "реальність":

Відсутність політичної волі для реформування, інституційна, фахова та лідерська неспроможність до реформування. Нечітка структура кабміну, міністерств та інших ЦОВВ, нечітка система підзвітності та відповідальності інших ЦОВВ. Бюрократичні бар'єри, складність процедур та погоджень, в тому числі міжвідомчих.

Досі паперовий документообіг. Надмірна кількість адміністративних рівнів у системі управління, недосконалі організаційні структури, які не відповідають основним завданням міністерств, а саме – аналізу та формуванню державної політики у сферах відповідальності, наявність та надмірність непрофільних функцій.

Відсутність чіткого розподілу між профільними підрозділами аналізу та формування політики (front office) та допоміжними підрозділами (back office). Низький рівень горизонтальної взаємодії як в міністерствах, так між ними.

Нечіткий розподіл функцій між міністрами, їх заступниками, державними секретарями та керівниками структурних підрозділів. Надмірна централізація повноважень, розмитість відповідальності.

Відсутність чіткого розуміння: для чого потрібні певні міністерства, які їх "продукти", користь для суспільства?

Дублювання функцій між міністерствами, з одного боку, і відсутність відповідального міністерства за певні сфери формування державної політики, з іншого (наприклад, в сфері політики зайнятості чи політики державної служби). Немає визначених місій та цілей діяльності міністерств.

Невисока кваліфікація персоналу, закостенілість та консерватизм радянських "традицій" управління, консерватизм, опір будь-яким змінам. Відсутність відповідальності за результат, догмат процесів над результативністю. Низька мотивація, не престижність.

Відсутність навичок сучасного менеджменту (управління проектами та процесами тощо). Відсутність свободи прийняття рішень, страх брати на себе відповідальність: система карає ініціативу. Відсутність якісної та чіткої процедури вироблення та прийняття рішень. Низький рівень системи професійного навчання та підвищення кваліфікації державних службовців.

Низька якість підготовки проектів нормативно-правових актів (НПА), аргументація рішень на основі існуючих НПА, а не "як потрібно бути", суперечності між НПА.

Неефективність використання коштів; підготовка фінансових планів "бухгалтерією", а не профільними підрозділами. Відсутність стратегічного планування та середньострокового бюджетного планування, в тому числі на основі стратегій та бюджетних програм.

Низька комунікація функцій, завдань та результатів роботи міністерств. Не пояснюється громадськості – що робиться, для чого та які результати?

Недосконалість Закону про доступ до публічної інформації, недостатність інформації та нечітка структура сайтів міністерств. Неефективна система роботи зі зверненнями громадян, велика кількість яких просто паралізує профільну роботу міністерств. Відсутність автоматизації роботи із зверненнями та дорученнями.

Фактично ми маємо справу із системою менеджменту, що на десятки років відстає від управлінських практик у приватному бізнесі.

Причому накопичений у приватному секторі досвід організаційних трансформацій дозволяє достатньо швидко перетворити пострадянські міністерства на сучасні компактні та ефективні органи. Потрібні лише воля і рішучість, бо всі інші ресурси для повного перезавантаження є в наявності.

Рецепт один – просто взяти і зробити.

Проектну групу реформи міністерств повинен особисто очолити прем'єр-міністр. Робочі групи з реформування треба створити в кожному міністерстві.

Далі є два варіанти: або проектна група проїжджає "бульдозером" і виконує реформування всіх міністерств по черзі "під ключ" разом із робочими групами міністерств – або робочі групи міністерствах проводять зміни за затвердженою методикою та під наглядом та методичними рекомендаціями центральної проектної групи.

Звичайно, основою для такого перетворення мусять бути відповідні нормативно-правові документи. Доведеться внести зміни в закони про Кабмін, про ЦОВВ, про держслужбу, а також прийняти низку урядових постанов, у тому числі про принципи побудови управляння та типову оргструктуру міністерств.

УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ КАПІТАЛОМ

Світ нині змінюється навіть не щохвилини, а щосекунди. Якщо приймати рішення, виходячи з поточних потреб – ми програємо, бо орієнтуючись на теперішній час, залишаємось у минулому. Останнім часом розуміння управління персоналом в організаціях змінилось: зараз ми говоримо не про "кадрові питання", а про управління людським капіталом.

Водночас державна служба на десятки років відстає від бізнесу у сфері управлінської культури.

Рішення згори вниз, чітка ієрархія, директивність, дублювання функцій, побоювання та уникнення відповідальності за будь-що, в тому числі й за себе, безініціативність, фокус на виконавській дисципліні та підпорядкованості... Саме те, що свого часу, більше ста років тому, створило дійсно потужну систему державного управління провідних держав світу – вже не відповідає потребам сучасності.

Зараз державна служба, на жаль, є архаїчною і незрозумілою "субстанцією", що не викликає довіри в суспільства, неприваблива для потенційних кандидатів, закрита та не відповідає сучасним вимогам, не кажучи про очікування щодо майбутнього.

Отже, перед державною службою у сфері управління людським капіталом існують наступні виклики:

1) Мати потужний бренд роботодавця, бренд держслужби, що приваблював би як найкращих експертів з ринку, так і молодь, що відкрита до нових проектів і бажає розпочати свою кар'єру саме в органах державної влади.

2) Визначити та визнати суспільну ролі держслужбовця, його профіль (компетенції), створити корпус професійних держслужбовців.

3) Бути відкритою системою, змінити імідж "закритого клубу" на образ сучасної організації з можливостями легшого входу для потенційних кандидатів, прозорою та інтерактивною процедурою відбору на вакансії без надлишку бюрократії.

4) Запровадити сучасну систему оплати праці, що враховує внутрішню справедливість та ринковий рівень заробітної плати, базується не на тривалості знаходження на посаді, а на результатах діяльності, прив'язана до цілей організації.

5) Запровадити нову культуру лідерства та прийняття рішень, горизонтальні комунікації замість вертикальних, особисту відповідальність та проактивність замість виключно виконавської дисципліни, делегування замість директивності, наступництво замість регламентованого просування по службі, культуру розвиваючого зворотного зв'язку та "вільного" менеджменту.

6) Мати внутрішню систему менторства та експертизи, що розповсюджується на різні органи державної влади, впровадити центр досконалості та ротаційні програми між різними міністерствами.

7) Мати сучасну й практичну систему розвитку професійних навичок та компетенцій, що враховує досвід не тільки держслужби, а й приватного сектору. Трансформувати Національну академію державного управління (НАДУ) та створити сучасну "школу управління" для держслужбовців.

8) Створити ефективну та комплексну систему оцінки діяльності, що визначає рівень розвитку компетентності, результативність на підставі ключових показників ефективності, пов'язана з системою оплати праці та розвитку держслужбовців.

9) Проаналізувати процеси та функції органів державної влади, створити оптимальну організаційну структуру та відповідно визначити оптимальну кількість необхідного персоналу.

Виклики задають напрямок для розвитку, і є певність, що державна служба має потенціал для таких змін. Що ж заважає?

– Бюрократизація та звичка працювати за старими "комфортними" правилами та стандартами, неготовність держслужбовців до змін, перш за все, себе самих.

– Директивність, непрозорість системи управління на держслужбі, відсутність понять "розвиток", "лідерство" та професійного наступництва (просування за рангом, а не за результатом), усталена практика прийняття рішень ("традиції, під які всі адаптуються"), патріархальність управління.

– Відсутність волі до змін у керівників та ініціативи у підлеглих, уникання відповідальності як за рішення, так і за дії ("васал мого васала – не мій васал").

– Непрозора та складна система оплати праці , невідповідність зарплати ринковому рівню, забагато доплат, надбавок, що базуються не на результаті конкретного службовця, а прив'язані до свят або стажу роботи.

– Непрозорість та надзвичайна складність процедури відбору, заангажованість конкурсів на посади, невідповідність членів комісій, що визначають переможця, бажаній рольовій моделі держслужбовця.

– Відсутність позитивного іміджу держслужби на ринку праці, у суспільстві; і як результат – непривабливість для високопрофесійних експертів та молоді.

– "Незвільняємість" неефективно працюючого працівника – відсутність у керівників інструментів для формування власної команди (особливості законодавства фактично не дозволяють звільнити держслужбовця). У результаті – створення закритої системи, що не розвивається.

– Дублювання функцій, відсутність чіткого розподілу зон відповідальності, нерозвинута міжвідомча комунікація.

– Орієнтованість на дії замість орієнтованості на результат, "робити заради робити", відсутність чіткого планування та системи управління продуктивністю.

– Відсутність поняття "чиновник" як професії, і як результат – відсутність системи практичної підготовки за сучасними стандартами, відповідно до реальних потреб та функцій, "теоретичні лекції замість інтерактивної практики", відсутність державного замовлення.

– Відсутність об'єднуючої ідеї, бачення, місії та цінностей держслужби, чіткої стратегії розвитку.

– Невідповідність сучасним вимогам навчання в НАДУ, непрактичність і несистемність навчання, неактуальність знань.

– Традиційний формат кадрової служби та кадрового супроводження замість сучасної системи управління персоналом, що включає весь спектр відповідних функцій.

– Неавтоматизовані, паперові процеси, відсутність сучасних автоматизованих систем управління.

Усі зазначені проблеми є результатом закритості системи державної служби, відсутності волі до змін. Для того, щоб зміни відбулись, має змінитися бачення в людей, що вже зараз працюють на держслужбі, у керівників міністерств та інших ЦОВВ.

Але, не чекаючи на зміни в світогляді, вже зараз можливо створити умови для трансформації державної служби. Деякі з яких є достатньо радикальними, проте вкрай необхідними.

1. Розробити стратегію управління людським капіталом, що відповідає стратегії міністерства (держслужби в цілому), розробити візію, місію, цінності державної служби.

2. Ліквідувати Національне агентство з питань державної служби (НАДС) і створити інституцію, яка би виконувала роль методолога і стратега для держслужби.

3. Створити в міністерствах і ЦОВВ ефективні департаменти персоналу, які впровадять інструменти повного циклу управління талантами.

4. Створити модель цінностей і компетенцій для міністерств і прив'язати до них системи пошуку оцінки та розвитку персоналу.

5. Впровадити культуру проектного управління, інструменти управління цілями і стратегічного управління.

6. Відокремити департаменти персоналу від НАДС у питаннях розробки та впровадження компетенцій, цінностей, програмного забезпечення тощо.

7. Провести організаційно-функціональний аналіз по вертикалі (всередині міністерств) і по горизонталі (між міністерствами), прибираючи всю зайві процеси та узгодження, оптимізувати процеси та чисельність.

8. Створити професійний інститут, який навчатиме сучасним навичкам і компетенціям, необхідним на держслужбі.

9. Передати бюджети НАДС на навчання і розвиток міністерствами і ЦОВВ, дати їм можливість самостійно розпоряджатися.

10. Створити єдину базу вакансій і кандидатів – єдиний кадровий портал.

11. Автоматизувати підбір та оцінку персоналу.

12. Радикально спростити звільнення.

13. Полегшити конкурс, прибрати довідки та інші ускладнюючі фактори.

14. Ліквідувати конкурсні комісії, передати відповідальність держсекретарям та HR департаментам, які будуть керувати процедурою.

15. Ввести можливість наймати на державну службу на контракт через secondment (тимчасове відрядження з основного місця роботи для виконання певного обсягу робіт).

16. Ввести обов'язкову ротацію як інструмент управління кар'єрою.

17. Розробити і запровадити єдиний центр послуг за наступними функціями: фінанси, юридичне забезпечення, ІТ, управління майном.

18. Впровадити систему управління ефективністю, що базується на компетенціях, цілях і ключових показниках ефективності, розробити нову систему мотивації, прив'язувати премії, бонуси і пільги до ключових показників ефективності.

19. Розробити бренд держслужби та пов'язаний з ним бренд держслужбовця.

20. Впровадити систему управління репутацією та корпоративною культурою, розробити стандарт внутрішньої комунікації.

АГЕНТИ ЗМІН – РЕФОРМАТОРСЬКІ КАДРИ

Зміни стали новою нормою нашого життя, а стабільність вважається великою розкішшю.

Впровадження змін в будь якій організації, а тим паче на державному рівні, можна порівняти із проведенням військової кампанії: визначення задачі, підготовка плану, оцінка ситуації, розгортання сил – і багато маленьких і великих битв кожного дня. Для проведення реформ, у першу чергу, знадобляться люди абсолютно нових якостей.

Хто ж вони – агенти змін?

Ось 8 їхніх ключових характеристик і компетенцій: чітке бачення; терпимість, але разом із тим наполегливість; вміння задавати незручні питання; обізнаність та вміння вести за собою власним прикладом; вміння будувати відносини на основі довіри; вміння працювати зі своїм ресурсним станом; розуміння інших та емпатія.

Що мусять зробити агенти змін у кожному відомстві?

Сформувати цілісне та системне бачення, сформувати команду, що проводитиме зміни. Визначити екосистему для взаємодії. Запровадити проектний підхід із визначеними етапами та показниками ефективності. Розробити комунікаційну платформу для підтримки кожного етапу змін. Спланувати "швидкі перемоги" та налагодити комунікацію.

Як залучити агентів змін на державну службу?

Широка національна комунікаційна кампанія буде успішною лише тоді, коли формальні, за посадою, лідери самі стануть фактичними ключовими агентами змін.

Важливим мотиваційним фактором є можливість особистого розвитку – постійно діюча програма навчання. Зрозуміло, соціальний пакет також має бути конкурентним на ринку праці. Але є ще один важливий фактор: реальна можливість впливати на зміни в країні.

Перші команди агентів змін запустять пілотні проекти в різних відомствах. Починати треба там, де сам міністр має перспективне бачення та працює у тандемі з сильним державним секретарем.

Поступово на основі пілотних проектів вибудується національна концепція стандартів впровадження змін. А далі вже можна організувати конкурс на найкраще втілений проект, платформу по обміну найкращими практиками, внутрішній рекрутинг агентів змін всередині органів влади тощо.

ПІДСУМКИ

Можливо, у статті забагато спеціальних термінів із жаргону фахівців з управління. Можна було би все це вичистити, спробувавши перекласти щоденні реалії сучасного корпоративного управління у приватному секторі – усім знайомою старою бюрократичною мовою 50-річної давнини.

Автори вирішили цього не робити, аби підкреслити розрив між управлінськими культурами держави та бізнесу. Цей розрив є єдиною справжньою проблемою. Усе інше – наслідки.

Наразі реальних перешкод для швидкої трансформації державного управління немає. Треба просто взяти і зробити, вже маючи під рукою всі необхідні ресурси – тисячі фахівців, значні кошти міжнародної технічної допомоги.

Підтвердженням такої можливості є не лише вдалий досвід інших країн Центральної та Східної Європи, але й багато успішних пілотних проектів в Україні – в окремих департаментах різних міністерств, у Національному банку тощо.

Реформа державного управління – ключова реформа України. Без її впровадження всі інші реформи просто неможливі – їх не буде кому здійснювати.

Зрозуміло, що робити, як робити, а також наявні всі необхідні ресурси.

Не вистачає одного – рішучості. Просто взяти і зробити.

Роман Бондар, Олексій Гончарук, Валерій Пекар, Ольга Прохоренко, Володимир Семеніхін, Оксана Семенюк, Сергій Сорока, спеціально для УП



powered by lun.ua
Смартфони IPhone, Samsung чи Huawei: що обрати з новинок 2018 року
Що встиг Скоропадський?
Brexit наближається: Британія та ЄС підвищують ставки
Біле золото. Як у Дрогобичі видобувають сіль у середньовічний спосіб
Усі публікації