Принципи Головкома: хто зробить їх правилами

На першій стратегічній сесії, куди я потрапив ще до власного бізнесу, власник великого виробництва просив команду про ініціативу. Хотів, щоб із ним сперечалися: він втомився бути єдиним, хто тут думає.

Кава ще не встигла охолонути, коли керівниця маркетингу поставила під сумнів доцільність запуску нового продукту в цьому сезоні. Власник спокійно пояснив, що зараз не час говорити про логістику й поточну комунікацію зі споживачем. Тут зібралися міркувати про майбутнє. І запропонував рухатися далі.

За кілька хвилин люди в кімнаті вивчили правило, якого ніде не записали: ініціатива тут потрібна, але не така. Решту дня вони були ввічливі, сесія пройшла добре, і документ, який ми з неї винесли, був правильним.

Я згадав ту сесію, коли читав "Принципи лідерства Головнокомандувача ЗСУ та розвитку війська в умовах війни", оприлюднені Михайлом Драпатим 2 вересня. Документ говорить про правду, відповідальність, збереження людей і повноваження командирів. Його автор окреслює й межі власної ролі: є рішення, які має ухвалювати Головком, але керувати кожним окремим боєм він не повинен.

Це логіка командування через задум: підлеглий розуміє мету, очікуваний результат і межі своїх повноважень та сам обирає спосіб виконання завдання. Щоб вона працювала, старший командир має довіряти підлеглому, а підлеглий — розуміти, за що відповідатиме і на яку підтримку може розраховувати.

Особисто мене цей текст надихнув, оскільки я побачив у ньому можливість почати зміни, яких потребують люди у війську. Водночас надто багато разів у роботі з цивільними організаціями я бачив, як правильні слова співіснують із правилами, що змушують діяти навпаки. Тому хочу розібратися, що допоможе цим принципам стати практикою.

Чому я сприймаю цей документ серйозно і взагалі викладаю свої думки з цього приводу

У червні 2025 року, після удару по 239-му полігону, Драпатий подав рапорт про відставку з посади командувача Сухопутних військ. У своєму поясненні він написав: "Не дотиснув, не переконав, не змінив ставлення до людини в строю".

Нові принципи я читаю у зв'язку з тим визнанням власної відповідальності. Для мене ці шістнадцять сторінок — спроба повернутися до того, що тоді не вдалося змінити, уже з іншими повноваженнями. Таке прочитання спирається також на розповіді людей, яким я довіряю і які працювали з Драпатим. Це моя інтерпретація; її переконливість перевірятимуть наступні рішення.

В Україні вже були доктрини військового лідерства. Вага нинішнього тексту для мене лежить саме у публічно взятому зобов'язанні. Сам по собі такий документ не гарантує змін, але дозволяє називати розрив між заявленим принципом і конкретною дією. Як мінімум, військовослужбовець тепер може зіставити вчинок свого командира з принципом, який проголосив Головком.

У командира, який намагається змінити порядки у своєму підрозділі, з'являється додаткова опора і ця опора ставатиме тим надійнішою, чим більш повноцінно відповідатимуть їй наступні рішення. Особливо ті, в яких доведеться обирати між зручністю для керівника та правдою про стан справ.

Я цивільний. З 2014 року співпрацюю з різними військовими підрозділами. Нещодавно до Сил оборони приєдналася моя дружина, тому питання про ставлення до людини у війську має для мене й особисту вагу. Водночас я дивлюся на цю систему ззовні й розумію межі такого погляду.

Мій професійний досвід — робота з організаціями та їхніми змінами. Я бачив, як керівники намагаються передати відповідальність, чому люди остерігаються ініціативи і що відбувається після першої незручної правди. З цього досвіду й виникають мої запитання до документа Головкома: що допоможе командиру діяти за новими принципами? Яку підтримку він отримає? Що станеться, коли його рішення суперечитиме звичкам старшого начальника?

Ці питання стосуються і нашої участі — людей та організацій поза військом. Якщо ми можемо допомогти з навчанням, дослідженням або зміною управлінських процедур, варто з'ясувати, де ця допомога потрібна. Я хочу зрозуміти, що саме ми можемо зробити, щоб проголошені принципи почали працювати.

Правила, звички і наслідки

У Дугласа Норта є розрізнення, до якого я повертаюся щоразу, коли думаю про організаційні зміни. Формальні правила визначають, як належить діяти. Неформальні норми підказують, як тут заведено. А механізми забезпечення їх виконання показують, яких правил справді доведеться дотримуватися.

У війську це можна побачити на одному рапорті. Формально командир зобов'язаний повідомити про проблему. Неформально він може знати, що таку доповідь сприймуть як виправдання. Реакція старших покаже всім, чи розбиратимуться в самій проблемі, чи покарають за те, що про неї повідомили.

Формальне правило можна змінити одним підписом. Звичка перевіряє його на міцність у наступній розмові, нараді, оцінці підлеглого. Якщо за стару поведінку й далі винагороджують, а нова приносить неприємності, люди мають підстави не поспішати зі змінами.

Я дивлюся на це з досвіду роботи з організаціями й розмов із друзями, мобілізованими в різні підрозділи. У їхніх історіях радянщина рідко має вигляд генерала. Вона має вигляд рапорту в теці, якому можуть дати хід, а можуть і не дати; наряду за незручне запитання; передка як покарання; звички доповідати те, що вгорі готові почути.

Занадто часто серед розмов друзів я чую, як людина поступово вчиться мовчати про те, з чим у цивільному житті ніколи б не погодилася.

На опір потрібні сили, яких на фронті й без того бракує. Тому заклик говорити правду ставить людину перед особистим вибором: вона має повірити новим словам раніше, ніж побачить, що змінилися наслідки. Після її доповіді інші дивитимуться, що з нею станеться.

Саме тут у документа з'являється перша практична вимога до системи: забезпечити людині можливість повідомити про проблему, отримати відповідь і не зазнати помсти за сам факт звернення. Наявність каналу для скарги ще не означає, що людину почули.

Чому делегування потребує підготовки

Було б надто легко пояснити всі труднощі звичкою до вертикалі. За небажанням делегувати можуть стояти різні причини. Один командир прагне контролювати все. Інший боїться відповідати за чужу помилку. Третій бачить, що штаб ще не підготовлений до самостійної роботи. І кожна з цих ситуацій потребує різних відповідей.

Чейз Меткалф і Джон Нагл у розділі оксфордської монографії Russia's War in Ukraine and Modern Warfare описують саме таку нерівномірність. Українська система командування виявила адаптивність і стійкість, але перенесення самостійності на вищі рівні ускладнювала нестача підготовлених штабів та ресурсів. Це змушує мене уточнити власне пояснення. Зміни не обмежилися новими табличками на дверях штабів. Частина з них працювала; питання також у тому, що завадило поширити її результати.

Дослідники звертають увагу й на спокусу втручатися згори, коли технології дозволяють бачити поле бою в реальному часі. У такій ситуації доступ до зображення легко сприйняти як достатнє знання обставин. Питання меж повноважень стає ще гострішим: хто ухвалює рішення і хто відповідає за нього після втручання старшого?

Штаб, який зібрали поспіхом і тривалий час не виводили з бою, не стане спроможним від самого розширення повноважень. Йому потрібні підготовлені люди, час на спільне навчання і можливість розібрати власні помилки. Інакше делегування може залишити на нижчому рівні відповідальність, для якої там немає достатніх засобів.

Тут вимога прогнозованої служби й ротації набуває ще одного значення.

Відновлення людей і підготовка штабів створюють умови для самостійності. Якщо в людей немає часу навчитися працювати разом, старший командир отримує чергову підставу забирати рішення собі. Надмірний контроль і недостатня підготовка починають підтримувати одне одного.

Є й інший ризик: сильні підрозділи можуть добре робити кожен свою справу, але ще мають навчитися діяти разом. Обмін досвідом і спільна підготовка потрібні для того, щоб корисне рішення можна було зрозуміти, перевірити й застосувати за інших умов. Простого наказу повторити успіх сусідів недостатньо. Особливо коли разом із новою вимогою до людей не приходять ані час, ані засоби для її виконання.

Чи узгоджує дії підрозділів? Чи створює умови для їхнього навчання? Чи допомагає отримувати потрібну підтримку? І чи залишає командирам простір для рішень у межах спільного задуму? Новий рівень управління має довести свою корисність у цих повсякденних діях.

Що означає відповідати за помилку

Документ розрізняє помилки, неминучі в умовах війни, і неприйнятні недбалість та приховування правди. Для управлінської практики це складна вимога. Результат уже відомий тому, хто оцінює рішення. Командир, який його ухвалював, міг мати неповну інформацію і дуже мало часу.

Справедливий розбір має відновити саме ці обставини: що було відомо на той момент, які варіанти людина розглядала, які ризики могла передбачити, чи виконала необхідні дії. Добрі наміри не звільняють від належної обачності. Водночас невдача сама собою не доводить недбалості.

Якщо кожен невдалий результат стає підставою шукати винного, підлеглі отримують стимул приховувати проблеми й уникати рішень. Якщо будь-яку помилку виправдовують складними обставинами, система перестає вимагати професійності. Межу між цими крайнощами треба проводити в конкретних розборах, пояснюючи критерії оцінки.

Це стосується і старшого командира. Делегуючи, він має пояснити задум, межі повноважень і спосіб отримати підтримку. А після невдачі — оцінити також власну частину відповідальності: чи підготував підлеглого, чи забезпечив необхідним, чи не проігнорував його попереджень.

Особистої позиції Головкома для цього замало. Порядок службових розборів, кадрові рішення й правозастосування мають давати сумісні сигнали. Це не скасовує розслідувань і не встановлює недоторканності для командирів. Потрібно, щоб оцінка ґрунтувалася на з'ясованих діях та обставинах і щоб люди розуміли, за що саме настає відповідальність.

Про зміну підходу свідчитиме те, як дослідили підстави рішення і чи пояснили висновок. Якщо командира покарають за сам невдалий результат, не розібравшись у його діях, заклик до ініціативи втратить переконливість. Якщо ж виявлену недбалість назвуть допустимим ризиком, постраждає довіра тих, хто заплатив за неї.

Один підпис і спільна відповідальність

Частина змін залежить від щоденних рішень самого Головкома: яких оцінок він вимагає, кому довіряє, як реагує на незручну інформацію. Інша частина потребує роботи міністерства, політичного керівництва, парламенту й партнерів.

При цьому важливо назвати внесок кожного. Формула "спільно з Міністром оборони" має отримати зміст: хто готує рішення, хто має повноваження його ухвалити, яких ресурсів бракує і що заважає виконанню. Інакше спільна відповідальність легко стане ситуацією, у якій кожен чекає на іншого.

Прогнозованість служби особливо залежить від цієї взаємодії. Потреби комплектування, можливості підготовки, ресурси й законодавчі рішення доведеться узгоджувати. Обіцянку ротацій і визначеного порядку звільнення не варто подавати як уже встановлену гарантію. Натомість можна показувати, які рішення готуються, від чого вони залежать і де виникла перешкода. Людині, яка служить, потрібне чесне пояснення того, що зміниться для неї.

Партнери також впливають на ці можливості — через ресурси й програми підготовки. Тому вимоги до допомоги варто пов'язувати з тим, яких спроможностей бракує.

Якщо очікуємо самостійності від штабів, потрібні умови навчати їх спільної роботи. Результат такого навчання варто перевіряти разом із тими, хто застосовуватиме його на практиці. Як і багато хто в країні, я сприйняв липневі протести на вулиці з одного боку й публічно оголошені консультації з командирами від Президента з іншого, саме як трансфер вимоги зберегти можливість змін в оборонному секторі від суспільства до Верховного Головнокомандувача.

Але така архітектура втіленої дії накладає свою відповідальність на всіх учасників процесу.

Підтримка нового керівництва створює очікування. Перетворити її на довготривалу роботу можна через зрозумілий розподіл повноважень і зобов'язань. Публічна розмова з командирами матиме продовження, якщо їхній досвід впливатиме на правила і якщо вони зможуть чесно повідомляти, де ці правила не працюють.

Цивільне керівництво при цьому має ставити цілі, вимагати пояснень і перевіряти, як використовують ресурси. Питання в тому, як організувати цю взаємодію, щоб політична відповідальність поєднувалася з визначеними військовими повноваженнями, але при цьому постійне втручання в окремі рішення не розмивало відповідальність усіх учасників.

Важливо й те, що станеться після наступної кадрової зміни. Принципи матимуть більше шансів зберегтися, якщо увійдуть у підготовку, добір командирів, порядок розбору рішень і щоденну роботу штабів. Тоді відмовитися від них означатиме змінювати вже освоєний спосіб роботи.

Як дати принципам продовження

У документі обіцяні окремі рішення щодо порядку реалізації, завдань і показників. Тут починається робота, яка може визначити його долю. У публічному управлінні я не раз бачив, як задум обростає планами заходів і квартальними звітами, а щоденна практика лишається тією самою.

План, строки й відповідальні потрібні. Водночас варто заздалегідь домовитися, за якими змінами в роботі ми оцінюватимемо результат. Проведений семінар про делегування ще не показує, чи отримав командир право самостійно ухвалювати рішення. Кількість зібраних уроків не пояснює, чи змінилася після них підготовка.

Для кожного такого уроку має бути зрозуміло: яку проблему виявили, хто може її усунути, що саме змінили і як перевірили результат. Якщо відповідь щоразу зводиться до "доведено до особового складу", досвід легко залишається в документі. Корисність системи навчання видно тоді, коли наступному підрозділу допомогли уникнути вже відомої помилки.

Думаю, що можна було б почати з кількох практик, які можна перевірити й виправити: реакції на правдиву доповідь, розбору рішення з невдалим результатом, спільного навчання штабів. До їх розроблення варто залучити командирів різних рівнів і військовослужбовців, яких ці правила безпосередньо стосуватимуться.

Учасники мають бачити, що їхні зауваження змінюють наступну редакцію. Для мене як для цивільного важко дійсно зважити доцільність такого підходу в армії, можливо, там буде своє підводне каміння, яке не видно ззовні, але з мого боку така стартова точка виглядає логічною.

З того, що бачу, я розумію, що почати можна з підрозділів, де такі практики вже працюють, а перевіряти — також там, де умови складніші. Інакше успіх може виявитися залежним від одного командира або виняткового забезпечення. Завдання штабів тут — з'ясувати, яка підтримка зробила цей досвід можливим і що потрібно іншому підрозділу, щоб його застосувати.

Тут є й перевірка для обіцяного скорочення бюрократії. Перед запровадженням нового звіту варто визначити, яке рішення він допоможе ухвалити і які вже наявні дані можна використати. Після — запитати тих, хто його готує, скільки роботи додалося і чи отримують вони корисну відповідь. Впровадження принципів не повинно саме забирати час, необхідний для їх виконання.

У січні 2025 року ми тиждень навчали сорок громадських організацій писати стратегії своїх громад. Не знаю, скільки цих текстів досі відкривають. Але приблизно третина організацій продовжує проводити такі сесії без нас.

У цьому досвіді для мене важливе те, що люди навчилися відтворювати спосіб роботи після завершення навчання. Зіставлення з військом тут має свої межі, але цей досвід допомагає сформулювати питання до впровадження: що командири й штаби зможуть робити інакше, коли презентації та заняття закінчаться?

Три речі, за якими варто стежити

Едгар Шайн пропонував дивитися на те, що керівник щодня контролює: як реагує на кризу, кому дає ресурси, чого навчає, кого винагороджує, призначає і звільняє. У цих діях люди перевіряють, чи можна вірити проголошеним принципам. Для себе я обираю три перевірки.

Перша — що відбувається після незручної доповіді. Чи розглядають проблему по суті? Чи повідомляють про рішення? Чи може військовий оскаржити бездіяльність і чи захищений від помсти? Самої кількості звернень недостатньо для висновку: вона може зрости і через погіршення ситуації, і через більшу готовність говорити. Навіть не хочу тут наводити ті страшні кейси, які я знаю з розповідей близьких приятелей.

Друга — чи забезпечені умови для підготовки. Чи мають штаби час навчатися разом? Чи зберігають інструкторів і чи виправляють виявлені прогалини? Якщо навчання доводиться перервати через бойову потребу, хто відповідає за його відновлення? Так обіцянка розвитку отримує перевірюваний зміст. Вирвати штаби з поточної бюрократії та усталеної навали щоденних задач за один раз просто не вийде. Отже хтось чи щось має забезпечити для них такий буфер по часу та ресурсу, а значить взяти на себе дублюючу функцію страхування. В умовах війни це ще той виклик.

Третя — як оцінюють командирські рішення. Чи відновлюють обставини, відомі командиру на момент вибору? Чи розрізняють допустимий ризик, недбалість і приховування? Чи впливають висновки на підготовку та наступні призначення?

Для довіри важлива повторюваність справедливого підходу в різних підрозділах і на різних рівнях. І тут чи не найбільша проблема – як станеться перехід на новий формат оцінювання – точно не через наказ. Це світоглядний поворот. Метанойя, якщо хочете, як говорили давні греки, — розворот розуму, який дозволяє докорінно по-іншому поглянути на важливі речі.

Ці перевірки не потребують публічного розкриття обставин бойових завдань. Частина відповідей має залишатися всередині війська. Суспільство може вимагати зрозумілих критеріїв, узагальнених результатів і пояснень щодо перешкод. А командуванню вони дадуть змогу побачити, де виконання принципів зупинилося і яка підтримка потрібна.

Що можемо зробити ми

Підтримка цього документа для мене означає готовність уважно стежити за його продовженням. Читати обіцяне, питати про виконання, визнавати зроблене й називати суперечності. Не вимагати миттєвого результату там, де потрібні підготовка або зміна законодавства, але просити пояснити послідовність дій і відповідальних.

Цивільним організаціям також варто співвіднести свою допомогу з потребами впровадження: чи можемо ми підтримати навчання керівників, роботу зі зворотним зв'язком, дослідження того, що змінюється в повсякденній службі? Потреба в навчанні військових просто колосальна. Інструктори, лектори, викладачі, практики різного роду, особливо в соціогуманітарних науках, — на вагу золота і для тих, хто проходить БЗВП, і для усталеного особового складу підрозділів. Таку участь варто будувати на запиті війська й перевіряти разом із тими, кому вона має допомогти.

Я повертаюся думкою до тієї керівниці маркетингу. Власник навіть не підвищив голосу — просто запропонував рухатися далі. Цього вистачило, щоб люди в кімнаті зрозуміли, про що краще мовчати.

В армії теж стежитимуть за тим, що станеться з людиною, яка скаже незручну правду. Чи її вислухають і допоможуть розв'язати проблему, чи дадуть зрозуміти, що краще було змовчати. Я хочу, щоб ці шістнадцять сторінок дали підстави говорити. Бо від цього залежить, чи дізнається командування про біду, поки ще можна врятувати людей.

Денис Блощинський