Цена самой низкой цены

В сфере государственных закупок существует очень простая и очень опасная иллюзия: если государство покупает самое дешёвое, значит, государство экономит.

На эту тему любят периодически раздувать ажиотаж некоторые представители СМИ, смешивая греховное с праведным: в поисках сенсации они прибегают к сравнениям довольно разных по характеристикам товаров и заявляют, что кто-то где-то пытался протащить в тендер более дорогое предложение.

Как будто экономия имеет исключительный смысл, как будто максимально логична такая цепочка мыслей: на тендере есть несколько поставщиков товара, один из них предлагает самую низкую цену, государство должно выбрать именно его — прибыль.

Но, как в том старом анекдоте, "есть нюанс": фронт не получает самую низкую цену. Фронт получает конкретный товар, в конкретном количестве, в конкретный срок, в полной комплектации и с полной документацией, надлежащего качества. Или НЕ получает. Потому что самый дешёвый поставщик вполне может сорвать сроки, провалить комплектацию, контроль, отгрузить товар с дефектами.

И тогда государство не экономит — оно просто платит позже. И иногда эта цена измеряется не только гривнами, но и боеспособностью подразделений, а что хуже — жизнью и здоровьем военных.

Дискуссия о неценовых критериях в оборонных закупках — это то, за что нас, Общественный антикоррупционный совет при МОУ, ненавидят как некоторые чиновники Минобороны и Генштаба, так и некоторые производители военной техники. Ведь мы приводим множество сложных формул, называем какие-то огромные цифры, демонстрируем бесконечные таблицы и диаграммы с аналитическими данными. Не иначе как хотим всем усложнить жизнь.

Хотя на самом деле всё это не очень сложно, даже наоборот, речь идёт о довольно простой вещи: государство должно оценивать не только цену контракта, но и полную ожидаемую стоимость решения.

Объясню, в чём разница.

Цена контракта — это то, что написано в договоре.

Полная ожидаемая стоимость — это цена договора плюс ожидаемая стоимость рисков: задержек, недопоставок, брака, неполной комплектности, проблем с документами, дополнительного контроля, повторных закупок, срыва планирования обеспечения войск и т. д. Перечислять можно очень долго.

Объясню на примере лампочек: представим себе две лампочки, очень похожие по форм-фактору — у них одинаковый цоколь, одинаковая мощность и светят они более или менее одинаково. Только одна сделана качественно и стоит дороже, а вторая собрана из деталей из Тему. Первая работает пять лет, а вторая полгода. В момент покупки первая выигрывает по цене, но за пять лет таких лампочек нужно купить десять штук .

Международный опыт, который мы постоянно анализируем, доказывает, что в развитых системах закупок давно существует понимание: лучшее предложение должно учитывать огромное количество показателей, иногда это десятки пунктов помимо качества, сроков и стабильности производства. И уже вместе с этим набором показателей нужно смотреть на предложенную цену. И честно спрашивать: почему при всех перечисленных критериях она может быть ниже, чем у конкурентов?

Маленькими шагами (и не без помощи ГАР МО, чем я лично горжусь) украинская оборонная промышленность тоже продвигается к принятию этой логики. Министерство обороны наконец согласилось с необходимостью введения неценовых критериев. Сейчас их разработка все еще продолжается. И наша с вами задача — проконтролировать, чтобы эта разработка не стала очередной формальностью и не переросла в ручное управление. Любые баллы, начисляемые поставщикам за цену, качество, сроки, опыт и другие показатели, ни в коем случае не должны быть хоть сколько-нибудь субъективными, поскольку непрозрачная субъективность всегда ведет к коррупции.

Общественный антикоррупционный совет при Министерстве обороны совместно с Центром общественного контроля решили подойти к этому вопросу как к математической задаче.

Общая логика модели проста: полная ожидаемая стоимость закупки равна договорной цене плюс ожидаемая стоимость неценовых отклонений.

Таким образом, нам не нужно субъективно оценивать поставщика — нужно лишь подставлять в формулу имеющиеся данные о нём. Например, такие: количество ранее выполненных договоров. Объёмы выполненной работы. Наличие недопоставок или задержек. Процент брака. Процент гарантийных случаев или отказов после приёмки. Опыт работы с указанными в контракте объемами.

Это звучит довольно просто, но разработать эту формулу и учесть в ней все возможные нюансы — не такая уж простая задача, по крайней мере, не проще, чем анализ различных изделий при закупке.

Неценовые критерии позволяют учесть то, чего не видно в исходной цене предложения. Например, реальный срок поставки. Одно дело — производитель, у которого продукция уже изготовлена и лежит на складе. Совсем другое дело — компания, которая просит аванс на то, чтобы сначала установить производственную линию, наладить оборудование, обучить работников, а уже потом начать производство. Разница между этими двумя случаями может быть колоссальной. Особенно во время войны, когда задержка поставок сама по себе создает дополнительные риски и расходы для государства.

Точно так же начальная цена ничего не говорит о боевом опыте и качестве продукции от конкретных поставщиков. Использовался ли он на фронте? Доказал ли свою эффективность в бою? Или, наоборот, на него поступали многочисленные рекламации из-за низкого качества и сплошного брака — как в известной истории с минами Павлоградского химического завода?

Для некоторых категорий можно учитывать и рейтинги, сформированные по результатам реального использования: для условной бутилированной воды такого рейтинга может не быть, а для дронов — уже есть.

Задача неценовых критериев — оценить эти риски и пересчитать их в полную стоимость закупки. Ведь государство платит не только за компоненты, производство и логистику. Оно также несет расходы из-за задержек, рекламаций, ремонта, замены некачественной продукции, а иногда — из-за необходимости повторной закупки. Поэтому сравнивать нужно не цену в коммерческом предложении, а потенциальную итоговую полную стоимость каждой единицы продукции для государства.

Предложенная нами математическая модель учитывает не один показатель, а рассматривает общую картину и прогнозное распределение возможных отклонений от условий договора. То есть рассчитывает, может ли что-то с определённой вероятностью пойти не так, каков масштаб этого "не так" и могут ли риски накладываться друг на друга.

Чтобы модель работала, закупочная комиссия также должна выполнить свою часть работы. Ещё до начала расчёта она должна определить, во сколько обойдётся государству тот или иной тип отклонения для конкретной закупки. Например, во сколько обойдётся день задержки, недопоставка части партии, отказ от продукции недостаточного качества или ситуация, когда задержка и дефектность возникают одновременно.

Это решение зависит от конкретного оборонного контекста. Для одного изделия задержка на неделю может быть неприятной, но не критичной. Для другого — катастрофической. Для одной закупки частичное выполнение может быть приемлемым. Для другой требуется полная комплектная партия.

Комиссия должна заранее определить стоимость таких рисков. После этого модель автоматически рассчитает оптимальное распределение объемов между поставщиками одинаково для всех.

Именно в этом заключается принципиальная разница между системным подходом и ручным управлением. Человек определяет правила, а модель адаптируется под задачу и применяет эти правила к конкретным данным. И это значительно сужает пространство для кулуарных маневров.

В подготовленной нами модели есть демонстрационный пример. По чисто ценовой логике государство должно было бы заказать большую часть у самого дешёвого поставщика. Но после учёта ожидаемых потерь от рисков оказывается, что другое распределение (с более высокой договорной ценой) даёт более низкую полную ожидаемую стоимость. Государство платит больше по договору, но экономит на конечном результате.

Я ещё раз подчёркну эту важную мысль. Сэкономить означает получить нужный результат с наименьшими полными потерями.

Может ли система критериев потенциально создавать новые риски? Конечно. Поставщики могут пытаться манипулировать показателями. Например, хорошо выполнять мелкие контракты, чтобы потом получить крупный. Или оптимизировать один критерий за счёт другого. Именно поэтому модель должна учитывать масштаб закупки, совокупное влияние критериев, отказы после приёмки, гарантийные случаи, пробелы в данных. И да, она должна обновляться после каждого выполненного контракта.

Если в тендер вступает новый поставщик без истории, он не получает ни автоматического преимущества, ни автоматического запрета на участие. Просто система в его случае показывает более высокую неопределенность, что влияет на окончательное решение.

Это также крайне важно и для развития нашего рынка оборонной промышленности. Неценовые критерии не должны сохранять старых поставщиков. Наоборот, они должны создавать честные стимулы: снижайте цену, но не в ущерб качеству; расширяйте производство, но не обещайте того, чего не можете выполнить; стабильно выполняйте контракты, и ваша история будет работать на вас.

Работа с неценовыми критериями для команды Общественного антикоррупционного совета стала своеобразным и особым вызовом. Я нередко подчеркивал в интервью, что наша совместная работа — не только реагировать на коррупционные скандалы после того, как они произошли (хотя это тоже важно). Но ограничиваясь реагированием, мы всегда будем бежать за проблемой вслед, что в случае обороны страны — очень плохая стратегия.

Поэтому наш приоритет — заранее строить системы, в которых плохие решения сложнее принимать, а коррупционные риски легче выявлять. В таких системах эффективные поставщики получают преимущество не благодаря "откатам", а благодаря заслуженной репутации.

Понимаю, что некоторые люди воспринимают антикоррупционную работу как громкие скандалы о злодеях, которых поймали с поличным. Но на самом деле огромная часть этой работы связана с аналитикой, данными, математическими моделями и другими рутинными и скучными, но необходимыми вещами. Задача которых — наладить систему так, чтобы она меньше порождала нарушений внутри себя. Здесь я должен от имени команды ГАР МО по-настоящему поблагодарить предыдущего министра обороны за то, что он, пожалуй, впервые в истории министерства смог собрать команду, открытую для предложений, идей, обсуждений и реализации сложных проектов именно такого направления.

Я понимаю, что низкую цену легко увидеть, легко сравнить, легко внести в таблицу и легко объяснить начальству, журналистам или правоохранителям. Но я также точно знаю, что война очень плохо относится к простым и удобным ответам. Сложные и неинтересные журналистам формулы, учитывающие безопасность, качество, сроки поставки, комплектность и надёжность производителя, на самом деле и составляют важнейшую часть реальной стоимости. Стоимости, которая в итоге измеряется километрами сохраненной земли и тысячами спасённых жизней украинцев.

Юрий Гудименко