Коли управління стає зброєю: уроки операції "Вівальді"
На війні територію повертають штурмовики, але можливість для цього створюється задовго до першого кроку вперед. Операція "Вівальді" стала саме таким випадком: перш ніж Третій армійський корпус почав звільняти кілометри української землі, довелося місяцями перебудовувати управління, міняти командирів, відновлювати підрозділи, зшивати в одну систему розвідку, дрони, логістику й штаби. Тому головний результат "Вівальді" — не лише те, що змінилося на карті, а й зміни всередині самої системи ведення бою.
Коли сьогодні говорять про операцію "Вівальді", найчастіше згадують цифри: кількість звільнених сіл, квадратних кілометрів деокупованих територій чи тисяч знищених окупантів.
Це важливий результат. Але для мене як для військового не менш важливим є інше: що передувало цій операції і завдяки чому тактика, яка ще недавно дозволяла росіянам просочуватися між нашими позиціями та створювати серйозні проблеми в тилу, в певний момент почала працювати вже проти них.
Головний імператив такий: наступ починається не тоді, коли піхота отримує команду рухатися вперед. Він починається значно раніше: зі штабів, командирів, підготовки людей, логістики, розвідки, безпілотних систем, забезпечення і десятків рішень, більшість із яких ніколи не потрапляють у новини.
До операції "Вівальді" ми йшли понад півроку. І саме цей шлях, на мою думку, сьогодні важливіший за яскраву стрілку на карті.
Спочатку треба стабілізувати фронт
Коли корпус заходив у смугу відповідальності, нашим першим завданням був не наступ. Треба було зупинити погіршення ситуації й стабілізувати передній край.
Противник тиснув, бойові порядки на окремих ділянках втрачали цілісність, росіяни активно використовували тактику інфільтрації: невеликими групами просочувалися між позиціями, накопичувалися в тилу, створювали загрозу логістиці та поступово розмивали лінію оборони.
До червня нам вдалося стабілізувати фронт у смузі від Борової до Лиману та ліквідувати райони інфільтрації противника. Це звучить менш ефектно, ніж слово "наступ", але без цього жодного наступу не буває.
Неможливо планувати складну операцію, якщо не знаєш, де завтра проходитиме твій передній край. Неможливо накопичувати сили, якщо логістика постійно перебуває під загрозою. І неможливо формувати ударне угруповання, якщо підрозділи весь час змушені латати нові прориви.
Тому першим етапом "Вівальді" фактично стало не просування вперед, а створення умов, за яких це просування взагалі стало можливим.
Щоб змінити фронт, інколи спершу треба змінити управління
Друга складова — люди, які ухвалюють рішення.
Після формування Третього армійського корпусу ми змінювали систему управління підпорядкованих частин. Частина бригад прийшла до корпусу після дуже важких боїв, із втратами, проблемами комплектування і, що особливо важливо, з підірваною довірою до управління.
Андрій Білецький тоді сформулював для нас один із ключових принципів: командир має відповідати за весь цикл — від підготовки бійця до результату на полі бою. Десь це означало — зміну командира, десь — переформатування штабу, десь — посилення сержантської вертикалі. Подекуди доводилося майже з нуля вибудовувати процеси, які на папері начебто давно мали працювати.
Це принципове питання, тому що посада сама по собі не робить людину ефективним командиром. Сучасний командир має працювати з величезним потоком інформації, швидко ухвалювати рішення, розуміти можливості безпілотних систем, логістики, розвідки, суміжних підрозділів і водночас не душити ініціативу нижчих рівнів нескінченними погодженнями.
Армія, де будь-яке рішення годинами ходить нагору і вниз, програє армії, яка проходить цей шлях за хвилини.
Саме тому зміна управлінської культури для нас була не кадровою реформою заради самої реформи. Це теж була підготовка поля бою.
Сучасна операція — це вже не просто атака штурмовиків
Третя складова — зміна самого уявлення про наступальну операцію.
У багатьох досі живе досить проста картина: велика кількість військових, бронетехніка і рух вперед. Але сучасне поле бою працює інакше.
Перед тим як солдат просунеться хоча б на кількасот метрів, має відбутися значно більша робота: треба знайти противника, зрозуміти його логіку, позбавити можливості нормально спостерігати за нашими діями, бити по логістиці, знищувати безпілотники, обмежувати переміщення резервів і лише після цього створювати умови для дій штурмових груп.
У рамках "Вівальді" підрозділи безпілотних систем корпусу працювали по російській логістиці. Після ударів по трубопроводу та складах противнику довелося змінювати маршрути постачання паливно-мастильних матеріалів.
Одночасно в операції були задіяні бригади корпусу, розвідувальні та безпілотні підрозділи, а також придані сили ССО, ГУР і ДПСУ. Для боротьби з інфільтрацією створювався об'єднаний штаб, який на тактичному рівні координував спеціальні й розвідувальні підрозділи в межах єдиного задуму.
Ось це, на мою думку, і є одна з головних характеристик сучасної війни. Не десять сильних підрозділів, які добре воюють кожен окремо, а десять різних елементів, які в потрібний момент починають працювати як одна система.
Перевага створюється не тільки кількістю
Росія має більше людей, більше ресурсів і значно більшу промислову базу. Тому модель "підрозділ проти підрозділу" для України не може бути довгостроковою стратегією. Наш шлях інший: одна одиниця українського ресурсу має давати більший результат.
Командир корпусу Білецький поставив перед нами чітке завдання: технології мають компенсувати російську перевагу в ресурсах. За його оцінкою, дрони вже забезпечують значну частину уражень противника, а наступним великим напрямком мають стати наземні роботизовані комплекси. Для корпусу ставилося й завдання поступово забирати частину функцій із переднього краю, перекладаючи їх на роботизовані системи.
Та ми не зводили усе до технологій: навіть десять тисяч дронів самі по собі не створюють переваги. Дрон має опинитися в потрібному місці й у потрібний момент, оператор повинен отримати ціль, розвідка — передати її без затримки, засіб ураження — відпрацювати, а штаб — розуміти, як цей конкретний епізод працює на загальний задум.
Тому технологічна перевага насправді починається з управлінської.
Командир не повинен гальмувати систему
Ми багато говоримо про скорочення kill chain — ланцюга від виявлення цілі до її ураження. Але є ще один, не менш важливий цикл: "проблема — рішення — дія".
Якщо молодший командир бачить зміну ситуації, але для реакції на неї мусить пройти п'ять рівнів погодження, противник може виявитися швидшим. Іноді кілька хвилин означають значно більше, ніж додаткова одиниця техніки чи ще один підрозділ у резерві.
Тому гнучкість управління — це не красивий термін із військового підручника. Вона вимірюється дуже просто: скільки часу проходить між появою проблеми та її вирішенням.
Саме тому корпус інвестував не лише в техніку, а й у сержантів, офіцерів, штабну підготовку, обмін досвідом, організацію розвідки та планування. Успішні практики мають перестати бути ноу-хау окремої бригади чи конкретного командира і ставати частиною системи.
Можливо, це звучить менш захопливо, ніж історії про штурми. Але майбутнє армії дуже часто вирішується саме в таких речах.
"Вівальді" почалася задовго до першого пострілу
Тому, коли мене запитують, що таке операція "Вівальді", я б не зводив її до кількості звільнених квадратних кілометрів.
Для мене "Вівальді" — це передусім послідовність рішень.
Треба було стабілізувати передній край, припинити інфільтрацію, перебудувати управління, поставити командирів, здатних ухвалювати рішення, сформувати нові команди, відновити підрозділи, налагодити систему спостереження та ураження, забезпечити передній край, накопичити боєприпаси, дрони й інший ресурс, зрозуміти противника та спланувати наступний крок ще до того, як завершено попередній.
Лише після цього можна було рухатися вперед. Саме тому підготовка операції займала місяці. І саме тому її результатом стали не лише кілометри на карті. Значно важливішою стала зміна ролей: перестати постійно реагувати на дії противника і змусити його реагувати на наші. На війні це називається "перехопленням ініціативи".
Можна сказати й простіше: ми почали вигравати територію після того, як навчилися вигравати час — час від виявлення проблеми до рішення, від рішення до дії, від виявлення цілі до її ураження.
Нам потрібні не винятки, а система
У Третьому армійському корпусі немає магії. Є люди, досвід, технології, помилки, аналіз цих помилок і постійна спроба змінюватися швидше, ніж змінюється противник. І саме тут, на мій погляд, починається найважливіша розмова про "Вівальді". Не про те, чи можна механічно повторити цю операцію на іншій ділянці фронту, — війна так не працює. Інша місцевість, інший противник, інша логістика та інше співвідношення сил потребуватимуть інших рішень.
Потрібно масштабувати не саму операцію. Треба масштабувати здатність створювати такі операції.
Це означає культуру командування, де:
- компетентність важливіша за формальну вислугу;
- сильний сержантський корпус;
- штаби, здатні планувати, а не лише передавати команди;
- технології, інтегровані в єдину систему;
- логістику, яка планується як частина бою, а не як допоміжна функція.
І, мабуть, найголовніше — середовище, де після кожної вдалої або невдалої дії ми ставимо собі просте запитання: що з цього досвіду завтра зробить сильнішою всю систему?
У червні, підбиваючи перший рік корпусного експерименту, ми сформулювали головне питання: чи може українська армія перемагати противника завдяки вищій ефективності управління та використання ресурсу?
"Вівальді" дає на нього практичну відповідь: принаймні на окремій ділянці фронту така модель уже довела свою спроможність.
Але перемога в одному бою — це ще не перемога у війні. Противник теж навчається, змінює тактику, шукає слабкі місця і намагається масштабувати те, що працює в нього.
Тому наше завдання — бути швидшими не лише у фізичному русі вперед, а й у здатності бачити, думати, ухвалювати рішення та впроваджувати те, що дає результат. І робити все можливе, щоб за кожен наступний кілометр української землі наші воїни платили якомога меншу ціну. Я дякую кожному солдату, сержанту та офіцеру Третього армійського корпусу, а також усім підрозділам, які працювали і працюють разом із нами.
"Вівальді" має чотири пори року. Поки що публічно прозвучала лише частина цієї композиції. Українцям сьогодні справді потрібно частіше чути хорошу музику. І наше завдання — зробити так, щоб після українського "Вівальді" російська армія дедалі частіше чула "Реквієм" Моцарта.
Родіон Кудряшов