Навіщо НАЗК має позбутися колегіальності
"Робота моєї мрії – робота, в якій немає Корчак", "Моя мрія – Україна без таких, як Корчак!". Думаєте, це нові гасла з передвиборчої кампанії? Ні, це ексчлени НАЗК задавали перцю з маком голові агентства у Facebook. Сама Наталія Корчак відповідала, що все робить правильно, і скрінила коменти.
Та чи було це єдиним випадком, коли серед членів НАЗК так розжарювалась атмосфера? Нє-а. Суспільство бачило і гарячі публічні дискусії між ними, і протилежні сприйняття однієї події, і заклики не бігти "поперед паровозу". А ще невдалі спроби щоквартальних ротацій Голови, відсутність кворуму на засіданнях та тривалі звинувачення одне одного в провалі голосувань і блокуванні діяльності.
І очевидна відповідь на питання "Чи сприяли такі суперечки ефективності?" – ніт.
Проблеми з колегіальністю почались ще до старту роботи НАЗК. Тоді висловлювались сподівання, що це "хвороби зростання", які незабаром минуть. З часом стало зрозуміло: проблема є й у самій моделі керівництва.
Більше двох років агентство взагалі не мало п'яти членів. Представник ТІ Україна навіть вийшов з відбіркової комісії. Відчувалося гостре бажання влади встановити контроль над Національним агентством. Як наслідок, ігнорування владою проблем з призначенням членів НАЗК. Шкода, що ні уряд, ні голова комісії не стали розбиратися та ініціювати заміну представника від громадськості.
Врешті у 2018 році агентство запрацювало у повному складі. Але довіри інституції це не додало. На жаль, нові члени не володіли антикорупційним та управлінським досвідом на загальнодержавному рівні. Особливо, коли аудит Рахункової палати закликав до посилення внутрішнього контролю та виконавчої дисципліни в НАЗК. Зокрема, про це свідчать їхні офіційні біографії, опубліковані в звіті НАЗК за 2018 рік.
Як "працює" НАЗК?
Постійні і методичні заяви громадськості щодо встановлення одноосібного керівництва вперше з'явилися понад два роки тому. Нещодавно таку позицію підтримав і заступник глави Офісу президента Руслан Рябошапка, анонсуючи законопроєкт про перезавантаження органу.
Ексчлен агентства заявив, що чинне керівництво НАЗК не дає результатів та є заангажованим. Очевидно, що однією з причин стала колегіальна модель роботи агентства. Вона скоріше полегшила "вихолощення" агенції, де рішення приймаються "консенсусом".
Наприклад, після звільнення двох членів їхні департаменти залишалися фактично без колишнього "шефа". Відтак інші керівники в НАЗК опікувалися кількома напрямами одразу. Відповідно це сприяло розпорошеності та несистемності.
У законі закладена модель, коли один член бере напрямок і веде його стабільно. А не "тасування", як трапилося в житті, – одних звільняли, інших призначали, треті залишались.
Ефективний розподіл обов'язків за схемою "5 членів = 5 напрямків" з'явився тільки взимку 2018-го. Затягування з "доукомплектацією" керівництва агентства давало підстави говорити про незацікавленість влади в його незалежності.
Натомість колегіальність створила фундамент для низки конфліктів. Значно сповільнила темпи прийняття рішень. Навіть тих, де оперативність випливала з самого статусу органу. Бо члени могли голосувати не "за" рішення, а "проти" іншого члена.
Наприклад, щоб розпочати перевірку конкретної декларації, необхідно провести засідання членів та голосування. Для закінчення перевірки – така ж процедура. Корчак іноді скаржилася, що засідання не відбувалися, бо хтось із членів був на лікарняному або у відпустці.
А ще колегіальність призвела до розмивання відповідальності й оцінки "трійка" за роботу. Бо розподіл повноважень між членами, головою, звичайними спеціалістами, керівником апарату та профільних департаментів був і залишається нечітким. У підсумку винні наче "всі", а наче і "ніхто".
Який вихід?
Парламент мусить ухвалити законопроєкт про перезавантаження НАЗК. Чинну конкурсну комісію варто оновити. Зокрема, нового голову НАЗК мають обирати, в тому числі, запропоновані міжнародними організаціями експерти за чіткими критеріями відбору та прозорими процедурами.
Одноосібний голова НАЗК повинен мати всі повноваження щодо організації діяльності Агентства зі зрозумілим підпорядкуванням і визначенням зон відповідальності працівників і керівників відділів. У нього має бути право перерозподіляти ресурси органу відповідно до пріоритетів.
А головне – він має відповідати за всі напрямки роботи. Тоді керівник інституції буде максимально зацікавленим в ефективній співпраці всіх підрозділів. А відтак, і у "п'ятірці" за діяльність усього агентства.
Олександр Калітенко, спеціально для УП
Колонка – матеріал, який відображає винятково точку зору автора. Текст колонки не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, яка у ній піднімається. Редакція "Української правди" не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія. Точка зору редакції УП може не збігатися з точкою зору автора колонки.
