Командир не феодал. Про дві культури військової влади, анатомію тиші та право солдата залишатися суб’єктом

Приватний наказ

У червні 2026 року двох братів, Максима й Романа Мосейчуків, викрали з їхнього будинку на Київщині. За версією прокуратури, причиною став приватний конфлікт із дружиною командира 155-ї окремої механізованої бригади Станіслава Лучанова. Восьмеро підлеглих комбрига вивезли братів, один із військовослужбовців під час викрадення поранив Романа. Через кілька днів командир батальйону за наказом Лучанова вивіз чоловіків на полігон поблизу Полтави, де їх розстріляли, а тіла приховали.

Перед нами не просто історія про можливий тяжкий злочин. За версією слідства, люди, зброя, транспорт, військова субординація і навіть полігон – усе, що держава дала для захисту України, – стали інструментами приватної волі. Конструкція виглядає майже архаїчно: барон організовує помсту за образу своєї "баронеси", використовуючи силу, довірену йому зовсім для іншої мети. І найважливіше тут не лише рішення ймовірного організатора, а можливість залучити до його виконання цілий ланцюг підлеглих.

Контраст загострює те, що Лучанов – бойовий офіцер, відзначений Хрестом бойових заслуг та орденами Богдана Хмельницького трьох ступенів, про що нагадує його біографія в NGL.media. Бойові заслуги можуть бути реальними – і водночас не давати моральної індульгенції на спосіб здійснення влади над людьми.

Справа Лучанова оголює питання не тільки про начальника, а й про підлеглих. Як приватна воля командира, за версією слідства, могла пройти через цілий ланцюг виконавців? Де в цьому ланцюгу закінчилася військова дисципліна і почалася відмова людей від власного морального судження?

Старий двигуни нової армії

Українське військо змінює управлінську культуру разом із країною. Ця трансформація нагадує поступове переобладнання старого автомобіля на електромобіль: сучасні системи вже працюють, але старий двигун внутрішнього згоряння подекуди досі крутить колеса. Нові технології та стандарти не означають автоматичної зміни способу мислення людей, які ними користуються.

Українська армія, як і наше суспільство, успадкувала кілька історичних шарів управлінської культури. Найдавніший – патримоніальний, де влада сприймається як особисте володіння, а відносини будуються на залежності та відданості начальнику. Наступний – радянський, із жорсткою централізацією, культом начальника й небезпекою незгоди. І сучасний інституційний, де повноваження делегуються для виконання завдання, обмежуються законом і передбачають відповідальність.

Але ці моделі існують не лише в статутах та організаційних структурах. Це своєрідні операційні системи людського світосприйняття, які визначають, як людина розуміє владу, підпорядкування, власну гідність і відповідальність. Вони можуть співіснувати навіть у свідомості однієї людини. Під сучасною інституційною оболонкою іноді продовжує працювати архаїчна програма: начальник – господар, підлеглий – залежна людина, а наказ авторитету сприймається як достатнє моральне виправдання власних дій.

Саме тут проходить межа між двома культурами управління. У патримоніальній моделі начальник – єдиний повноцінний суб'єкт, а підлеглий – об'єкт його волі. У професійній командир також ухвалює рішення й відповідає за результат, але підлеглий залишається суб'єктом: мислить, розуміє задум, проявляє ініціативу та несе власну відповідальність. Суб'єктність – це не тільки право на гідність, а й обов'язок користуватися власним сумлінням.

Феодалізація починається з непомітної підміни: "мені доручили командувати цими людьми" перетворюється на "це мої люди". Державне повноваження стає особистим правом, професійна лояльність – відданістю начальнику, а дисципліна – покорою.

Коли насильство стає порядком речей

Країною розійшлося відео побиття зв'язаного Сергія Маленка, військовослужбовця 155-ї бригади, де нападник пояснює, що той живий завдяки комбату, а отже, має "цілувати йому ноги". В одній фразі – ціла модель влади: життя солдата подається як особиста милість начальника, а не як цінність, яку держава зобов'язана захищати.

Тепер обвинувачений Анатолій Руденко відповідає перед судом. За повідомленням "Ґрат", він заявив про визнання провини, але водночас наполягав: "Солдата принизив не я, а той, хто виклав відео в соцмережі". Юридичне визнання провини не обов'язково означає моральне переосмислення вчинку. Висловлювання показове саме зміщенням оцінки: не побиття зв'язаної людини, а його публічне викриття постає справжнім приниженням.

У розслідуванні Анни Калюжної для Texty.org.ua військовослужбовці 225-го окремого штурмового полку розповідали про утримання в "ямах", побиття, погрози вбивством і "дерево правди", до якого прив'язували людей. Після публікації Головнокомандувач доручив ВСП провести перевірку.

У справі 211-ї бригади до суду передали обвинувальний акт щодо командира, який, за даними ДБР, знав про знущання над підлеглими, але не реагував. У 425-му полку "Скеля" ДБР розслідує насильство над військовослужбовцями. Це різні історії, але кожна показує свою ланку: персональна покора, неформальне покарання, толерування насильства, відповідальність військової вертикалі.

У цивільній організації зловживання владою може коштувати людині роботи чи кар'єри. В армії начальник впливає ще й на бойовий ризик. За даними ДБР, командир взводу вимагав 80 тисяч гривень у сестри військового за безпечнішу службу її брата, погрожуючи інакше посприяти переведенню на лінію зіткнення.

В іншому провадженні ДБР четверо військових майже два роки працювали в домогосподарстві посадовця та кіоску його дружини, а за відмову їм, за версією слідства, погрожували передовою без підготовки. Найнебезпечніша форма приватизації військової влади починається там, де бойовий ризик стає приватною валютою командування.

Культура – це також те, чого її носії не помічають. Риба не бачить води, у якій живе. Людина може звикнути до такого порядку, де приниження "виховує", а наказ начальника підміняє особисту відповідальність. Саме тому випадок Маленка повертає нас до справи Лучанова: патримоніалізм відтворюється не лише начальниками, а й підлеглими, які приймають його правила. Культура не скасовує провини; вона допомагає зрозуміти, чому провину перестають бачити.

Анатомія тиші: де статистика?

Наскільки поширена така культура? За 29 років служби я неодноразово бачив її прояви і вважаю явище доволі розповсюдженим. Водночас репрезентативної статистики немає. І головне питання не в тому, щоб без кінця виправдовувати право говорити про проблему, а в тому, щоб зрозуміти об'єктивні причини, через які сама система асиметричної влади перешкоджає формуванню достовірної картини зловживань.

Знизу діє страх. Військовий може скаржитися на начальника, під владою якого залишиться і завтра отримає бойове завдання. Усередині діє закритість ієрархії та її документальна влада: саме командування часто першим оформлює обставини події, службове розслідування, дані про місце перебування чи СЗЧ.

Ольга Решетилова розповідала УП про військового, захопленого росіянами у херсонському госпіталі під час окупації: три командири не хотіли переглядати службове розслідування щодо обставин його полону. Навіть Міноборони окремо пояснює, що через відсутність інформації про лікування частина може помилково вважати пораненого таким, що самовільно залишив частину. Це не доказ умисної фальсифікації – це демонстрація того, наскільки велике значення має перша офіційно зафіксована версія.

Ззовні діє інша сила. Справедлива повага до армії, яка захищає країну, може непомітно перетворювати критику конкретних практик на психологічно небажану "атаку на ЗСУ". А цивільному суспільству легше дивитися FPV-відео, донатити й захоплюватися героїзмом, ніж зазирати всередину системи, куди воно саме боїться потрапити.

Страх знизу + документальна й ієрархічна закритість + сакралізація та ескапізм назовні створюють анатомію статистичної тиші. Вона не доводить масштабу зловживань – вона пояснює, чому ми погано його бачимо.

Саме тому поява Військового омбудсмана важлива не лише як механізм захисту, а й як інструмент вимірювання. У серпні 2026 року Офіс отримав 2030 скарг і завершив 451 перевірку. Це не 2030 доведених випадків командирського свавілля: звернення стосуються лікування, звільнення, виплат, переміщень та інших проблем. Але поява спеціалізованого каналу одразу створює масив емпіричних даних, якого раніше бракувало. Те, що не вимірюється, залишається погано видимим.

Омбудсман посилює контроль суспільства й держави за військовою владою. Але скарга зазвичай виникає тоді, коли проблема вже проявилася. Для запобігання трагедіям потрібен ще й механізм, який дозволяє розпізнавати небезпечний стиль керівництва до першої катастрофи.

Коли вертикаль перестає бачити реальність

Тиша небезпечна не тільки для потерпілих. Вона позбавляє командування достовірної інформації про саму систему. Тарас Чмут називає один із механізмів "зворотним негативним відбором": коли кар'єрно безпечнішою стає лояльність до бажаної начальством картини, люди, які приносять неприємну правду, програють тим, хто вміє підтверджувати очікування. Якщо за погані новини карають, нагору дедалі частіше йдуть хороші новини – незалежно від реальності.

У судовому рішенні щодо дисциплінарної справи командира 157-ї бригади наведено висновки службового розслідування про розбіжності між доповідями щодо позицій "Шакал" і "Смерека" та фактичним перебуванням там особового складу. У випадку 59-ї бригади після публічних звинувачень Катерини Поліщук "Пташки" перевірка виявила проблемні управлінські рішення, а згодом Генштаб повідомив про недостовірні доповіді щодо стану й положення військ, які створювали додаткову загрозу військовослужбовцям.

Ланцюг простий: у патримоніальній культурі підлеглі мають не лише виконувати накази, а й підтверджувати картину світу начальника. Навіть коли командир стверджує, що крокодили літають, завжди знайдеться хтось, хто пояснить, що літають вони низенько-низенько. У професійній армії підлеглий залишається суб'єктом, здатним сказати командирові: "Крокодили не літають". Бо реальність не підпорядковується військовій ієрархії. Об'єктифікація породжує страх, страх – мовчання, мовчання підтримує негативний відбір, а бажані доповіді нагору створюють інформаційну сліпоту. Тому право підлеглого повідомляти неприємну правду – не поступка дисципліні, а одна з умов точного командного рішення.

Загинути за Україну – не те саме, що бути марно витраченим

У листопаді 2023 року військових 128-ї гірсько-штурмової бригади зібрали для нагородження поблизу фронту. Російський удар убив 19 бійців. У березні 2025 року росіяни вдарили по військовому полігону на Дніпропетровщині, де загинули та були поранені військовослужбовці. А в листопаді того самого року під час нагородження на Дніпропетровщині загинули 12 військових і 7 цивільних. За висновками слідства, командир організував масове зібрання всупереч забороні та не припинив його навіть після оголошення повітряної тривоги. Справу передали до суду.

В усіх цих трагедіях удари завдав ворог. Але наш обов'язок – ставити питання про якість власних управлінських рішень: чому небезпечні практики повторюються і хто здатен зупинити їх завчасно?

Та сама проблема проявляється не лише в шикуваннях. Юрій Бутусов повідомляв про 74-й розвідувальний батальйон, де двох досвідчених операторів БПЛА, за його даними, відправили в піхотний штурм, у якому вони загинули. Тут питання не в припущеннях про мотив, а в управлінській ціні: чи використовується людина там, де її компетенція дає найбільший результат?

Є принципова різниця між готовністю ризикувати життям за Україну і страхом бути безглуздо витраченим через свавілля, недбалість або небажання начальника чути реальність. Перша тримається на довірі й сенсі, другий довіру руйнує. А історії військових не залишаються за парканом частини: вони йдуть до родин, друзів, ветеранів і формують суспільне уявлення про службу. Так виникає небезпечна спіраль: погане управління → історії назовні → страх мобілізації та СЗЧ → складніше комплектування → більше примусу → ще менше довіри. Це аналітична модель, а не формула для підрахунку частки СЗЧ, але ігнорувати сам механізм означає не бачити одного з каналів, якими внутрішня культура армії впливає на її здатність поповнюватися.

Дисципліна без кріпацтва

Командир повинен мати владу виконати бойове завдання, а законний наказ є обов'язковим. Але обов'язковість наказу й примушування як культура повсякденного керівництва – не одне й те саме. Стаття 1 Дисциплінарного статуту ЗСУ визначає дисципліну як неухильне додержання правил; стаття 2 прямо пов'язує її з усвідомленням військового обов'язку та відповідальності за захист України. Стаття 3 називає переконання, примус і громадський вплив, одночасно вимагаючи поваги до гідності підлеглих та турботи про них. Стаття 6 передбачає заходи примусу за непокори чи опору. Отже, Дисциплінарний статут ЗСУ не зводить дисципліну до страху перед начальником.

З іншого боку, не можна вимагати від командира результату, не забезпечивши його підготовленими людьми, ресурсами, кадровою підтримкою та законними інструментами дисципліни. Суб'єктно-суб'єктна культура – не відмова від відповідальності начальника, а її професійне здійснення разом із відповідальністю підлеглого.

Mission Command: сильна влада над відповідальними суб'єктами

У доктрині Армії США ADP 6-0 Mission Command – це управління через компетентність, взаємну довіру, спільне розуміння, намір командира, накази за завданням, дисципліновану ініціативу й прийняття обґрунтованого ризику. Командир визначає мету та межі, підлеглий розуміє задум і може діяти відповідно до обстановки, не очікуючи мікрокоманди на кожен крок. Це не демократизація наказу, а інша якість вертикалі.

Людиноцентричність тут – не тільки турбота про здоров'я і гідність бійця. Людина є носієм знань, досвіду, спостережень, ініціативи та моральної відповідальності. Якщо ставитися до неї як до витратного об'єкта, військо втрачає не тільки людей, а й інтелектуальну спроможність. Якщо визнавати суб'єктом – отримує швидшу адаптацію, правдивий зворотний зв'язок і меншу ціну помилок.

В Україні ця логіка вже працює не лише як теорія. У Третьому армійському корпусі Mission Command описують як децентралізоване управління, що потребує довіри й справжньої суб'єктності підлеглих. У розповіді про операції "Вівальді" Родіон Кудряшов наголошує на скороченні циклів "виявлення цілі – ураження" і "проблема – рішення – дія". Питання, які підрозділи можуть вирішити між собою, не мусять годинами подорожувати штабною вертикаллю.

Цей напрям співзвучний оприлюдненим Михайлом Драпатим "Принципами лідерства Головнокомандувача ЗСУ та розвитку війська в умовах війни": люди – найцінніша бойова спроможність, невиправданий ризик неприпустимий, проблеми не можна приховувати, а професійна ідея має значення незалежно від звання. Це і є зміст культурної реформи, а не лише зміна організаційної схеми.

Побачити небезпечного командира до трагедії

Військовий омбудсман – важливий крок, але реагування на скарги не замінює раннього виявлення управлінського ризику. В армії США застосовувалися програми багатоджерельного оцінювання командирів, зокрема Multi-Source Assessment and Feedback та Commander 360. Канадські збройні сили також використовують інструменти оцінювання лідерських якостей із залученням кількох джерел. Це не готова чарівна технологія, а принцип: про керівника мають говорити не тільки його начальники, а й колеги та підлеглі.

Україні потрібен пілот регулярного конфіденційного оцінювання командирів на 360°: чи чують вони неприємну правду, чи обґрунтовують ризик, чи зберігають гідність людей, чи розвивають сержантів, чи підтримують ініціативу, чи не підміняють дисципліну особистою розправою. Незалежне адміністрування, кілька джерел, захист від помсти й урахування бойового контексту мають робити ці сигнали придатними для кадрових рішень і професійного розвитку, а не для конкурсу популярності.

Негативний відгук – не вирок командирові. Але повторювані сигнали про небезпечні рішення повинні запускати перевірку до того, як хтось загине на черговому шикуванні. Система, яка вміє оцінювати лише виконання завдання, але не його ціну й управлінську культуру, завжди запізнюватиметься з висновками.

Не воювати кількістю "м'яса"

Україна не може й не повинна копіювати російську ставку на масу витратного людського ресурсу. Наше право на існування залежить не лише від дронів, озброєння та реформ штабів, а й від культури співіснування: чи вміємо ми бачити в іншому суб'єкта, відповідального за власні рішення. Армія не відокремлена від суспільства. Люди приносять до неї звички підкорятися, домінувати, мовчати або домовлятися – і згодом повертають їх суспільству.

Нам потрібна культура, в якій військовий, що почув наказ принизити побратима, бачить не тільки владу начальника, а й власну моральну відповідальність. Де командир не боїться компетентного підлеглого, а спирається на нього. Де держава оцінює не лише результат, а й спосіб його досягнення. Захист України може бути священною справою. Це не робить недоторканним кожного, кому довірили владу над іншими. Бойові заслуги – не індульгенція. Делегована влада – не власність. Люди – не кріпаки. Командир не феодал.