Принципы Головкома: кто сделает их правилами

На первой стратегической сессии, на которую я попал ещё до того, как открыл собственный бизнес, владелец крупного производства просил команду проявить инициативу. Он хотел, чтобы с ним спорили: он устал быть единственным, кто здесь думает.

Кофе ещё не успел остыть, когда руководительница отдела маркетинга поставила под сомнение целесообразность запуска нового продукта в этом сезоне. Владелец спокойно объяснил, что сейчас не время говорить о логистике и текущей коммуникации с потребителем. Здесь собрались, чтобы обсудить будущее. И предложил двигаться дальше.

За несколько минут люди в комнате усвоили правило, которое нигде не было записано: инициатива здесь нужна, но не такая. Остаток дня они вели себя вежливо, сессия прошла хорошо, и документ, который мы из нее вынесли, был правильным.

Я вспомнил ту сессию, когда читал "Принципы лидерства Главнокомандующего ВСУ и развития войск в условиях войны", обнародованные Михаилом Драпатым 2 сентября. Документ говорит о правде, ответственности, сохранности людей и полномочиях командиров. Его автор также очерчивает пределы собственной роли: есть решения, которые должен принимать Главнокомандующий, но руководить каждым отдельным боем он не должен.

Это логика командования через замысел: подчинённый понимает цель, ожидаемый результат и пределы своих полномочий и сам выбирает способ выполнения задачи. Чтобы она работала, старший командир должен доверять подчинённому, а подчинённый — понимать, за что будет отвечать и на какую поддержку может рассчитывать.

Лично меня этот текст вдохновил, поскольку я увидел в нём возможность начать изменения, в которых нуждаются люди в армии. В то же время слишком много раз в работе с гражданскими организациями я видел, как правильные слова сосуществуют с правилами, которые заставляют действовать наоборот. Поэтому хочу разобраться, что поможет этим принципам стать практикой.

Почему я воспринимаю этот документ всерьёз и вообще излагаю свои мысли по этому поводу

В июне 2025 года, после удара по 239-му полигону, Драпатый подал рапорт об отставке с должности командующего Сухопутными войсками. В своём объяснении он написал: "Не дожал, не убедил, не изменил отношение к человеку в строю".

Новые принципы я читаю в связи с этим признанием собственной ответственности. Для меня эти шестнадцать страниц — попытка вернуться к тому, что тогда не удалось изменить, уже с другими полномочиями. Такое прочтение опирается также на рассказы людей, которым я доверяю и которые работали с Драпатым. Это моя интерпретация; её убедительность будут проверять последующие решения.

В Украине уже были доктрины военного лидерства. Значение нынешнего текста для меня заключается именно в публично взятом обязательстве. Сам по себе такой документ не гарантирует перемен, но позволяет обозначить разрыв между заявленным принципом и конкретным действием. Как минимум, военнослужащий теперь может сопоставить поступок своего командира с принципом, провозглашённым Главнокомандующим.

У командира, который пытается изменить порядки в своём подразделении, появляется дополнительная опора, и эта опора будет становиться тем надежнее, чем полнее ей будут соответствовать последующие решения. Особенно те, в которых придется выбирать между удобством для руководителя и правдой о положении дел.

Я гражданский. С 2014 года сотрудничаю с различными воинскими подразделениями. Недавно к Силам обороны присоединилась моя жена, поэтому вопрос об отношении к человеку в армии имеет для меня и личное значение. В то же время я смотрю на эту систему со стороны и понимаю пределы такого взгляда.

Мой профессиональный опыт — работа с организациями и их изменениями. Я видел, как руководители пытаются переложить ответственность, почему люди опасаются проявлять инициативу и что происходит после первой неудобной правды. Именно из этого опыта и возникают мои вопросы к документу Главкома: что поможет командиру действовать по новым принципам? Какую поддержку он получит? Что произойдет, если его решение будет противоречить привычкам старшего начальника?

Эти вопросы касаются и нашего участия — людей и организаций вне армии. Если мы можем помочь с обучением, исследованиями или изменением управленческих процедур, стоит выяснить, где эта помощь нужна. Я хочу понять, что именно мы можем сделать, чтобы провозглашённые принципы начали работать.

Правила, привычки и последствия

У Дугласа Норта есть разграничение, к которому я возвращаюсь каждый раз, когда думаю об организационных изменениях. Формальные правила определяют, как следует действовать. Неформальные нормы подсказывают, как здесь принято. А механизмы обеспечения их выполнения показывают, каких правил на самом деле придется придерживаться.

В армии это можно увидеть на примере одного рапорта. Формально командир обязан сообщить о проблеме. Неформально он может знать, что такой доклад воспримут как оправдание. Реакция начальства покажет всем: будут ли разбираться в самой проблеме или накажут за то, что о ней сообщили.

Формальное правило можно изменить одной подписью. Привычка проверяет его на прочность в следующем разговоре, совещании, оценке подчиненного. Если за прежнее поведение по-прежнему вознаграждают, а новое приносит неприятности, у людей есть основания не спешить с изменениями.

Я смотрю на это с точки зрения опыта работы с организациями и разговоров с друзьями, мобилизованными в разные подразделения. В их рассказах советская эпоха редко принимает облик генерала. Она выглядит как рапорт в папке, которому могут дать ход, а могут и не дать; как наряд за неудобный вопрос; как наказание; как привычка докладывать то, что наверху готовы услышать.

Слишком часто в разговорах друзей я слышу, как человек постепенно учится молчать о том, с чем в гражданской жизни никогда бы не согласился.

Для сопротивления нужны силы, которых на фронте и без того не хватает. Поэтому призыв говорить правду ставит человека перед личным выбором: он должен поверить новым словам раньше, чем увидит, что изменились последствия. После его доклада другие будут наблюдать, что с ним произойдет.

Именно здесь в документе появляется первое практическое требование к системе: обеспечить человеку возможность сообщить о проблеме, получить ответ и не подвергнуться мести за сам факт обращения. Наличие канала для жалобы ещё не означает, что человека услышали.

Почему делегирование требует подготовки

Было бы слишком просто объяснить все трудности привычкой к вертикали. За нежеланием делегировать могут стоять разные причины. Один командир стремится контролировать всё. Другой боится отвечать за чужую ошибку. Третий видит, что штаб ещё не готов к самостоятельной работе. И каждая из этих ситуаций требует разных решений.

Чейз Меткалф и Джон Нагл в главе оксфордской монографии Russia's War in Ukraine and Modern Warfare описывают именно такую неравномерность. Украинская система командования продемонстрировала адаптивность и устойчивость, но перенос самостоятельности на более высокие уровни затруднялся нехваткой подготовленных штабов и ресурсов. Это заставляет меня уточнить своё объяснение. Изменения не ограничились новыми табличками на дверях штабов. Часть из них работала; вопрос также в том, что помешало распространить её результаты.

Исследователи обращают внимание и на соблазн вмешиваться сверху, когда технологии позволяют видеть поле боя в реальном времени. В такой ситуации доступ к изображению легко воспринять как достаточное знание обстоятельств. Вопрос о границах полномочий становится ещё острее: кто принимает решение и кто отвечает за него после вмешательства начальника?

Штаб, который собрали в спешке и долгое время не выводили из боя, не станет дееспособным от одного лишь расширения полномочий. Ему нужны подготовленные люди, время на совместное обучение и возможность проанализировать собственные ошибки. В противном случае делегирование может оставить на более низком уровне ответственность, для которой там нет достаточных средств.

Здесь требование прогнозируемой службы и ротации приобретает ещё одно значение.

Восстановление личного состава и подготовка штабов создают условия для самостоятельности. Если у людей нет времени научиться работать вместе, старший командир получает очередной повод забирать решения себе. Чрезмерный контроль и недостаточная подготовка начинают подкреплять друг друга.

Есть и другой риск: сильные подразделения могут хорошо выполнять свои задачи по отдельности, но им ещё предстоит научиться действовать сообща. Обмен опытом и совместная подготовка необходимы для того, чтобы полезное решение можно было понять, проверить и применить в других условиях. Простого приказа повторить успех соседей недостаточно. Особенно когда вместе с новым требованием к людям не предоставляются ни время, ни средства для его выполнения.

Согласовывает ли он действия подразделений? Создает ли условия для их обучения? Помогает ли получать необходимую поддержку? И оставляет ли командирам пространство для решений в рамках общего замысла? Новый уровень управления должен доказать свою полезность в этих повседневных действиях.

Что значит отвечать за ошибку

Документ проводит различие между ошибками, неизбежными в условиях войны, и недопустимыми халатностью и сокрытием правды. Для управленческой практики это сложное требование. Результат уже известен тому, кто оценивает решение. Командир, который его принимал, мог располагать неполной информацией и иметь очень мало времени.

Справедливый анализ должен восстановить именно эти обстоятельства: что было известно на тот момент, какие варианты человек рассматривал, какие риски мог предвидеть, выполнил ли он необходимые действия. Благие намерения не освобождают от должной осмотрительности. В то же время неудача сама по себе не доказывает халатности.

Если каждый неудачный результат становится поводом для поиска виновного, подчинённые получают стимул скрывать проблемы и избегать решений. Если любую ошибку оправдывают сложными обстоятельствами, система перестаёт требовать профессионализма. Границу между этими крайностями нужно проводить в конкретных разборах, объясняя критерии оценки.

Это касается и старшего командира. Делегируя полномочия, он должен объяснить замысел, пределы полномочий и способ получения поддержки. А после неудачи — оценить также свою долю ответственности: подготовил ли он подчинённого, обеспечил ли его необходимым, не проигнорировал ли его предупреждения.

Личной позиции Главнокомандующего для этого недостаточно. Порядок служебных разборов, кадровые решения и правоприменение должны давать согласованные сигналы. Это не отменяет расследований и не устанавливает неприкосновенности для командиров. Необходимо, чтобы оценка основывалась на установленных действиях и обстоятельствах и чтобы люди понимали, за что именно наступает ответственность.

Об изменении подхода будет свидетельствовать то, как были изучены основания решения и объяснен ли вывод. Если командира накажут за сам неудачный результат, не разобравшись в его действиях, призыв к инициативе утратит убедительность. Если же выявленную халатность назовут допустимым риском, пострадает доверие тех, кто за неё заплатил.

Одна подпись и совместная ответственность

Часть изменений зависит от ежедневных решений самого Главнокомандующего: каких оценок он требует, кому доверяет, как реагирует на неудобную информацию. Другая часть требует работы министерства, политического руководства, парламента и партнеров.

При этом важно обозначить вклад каждого. Формула "совместно с министром обороны" должна обрести содержание: кто готовит решение, кто уполномочен его принять, каких ресурсов не хватает и что мешает выполнению. Иначе совместная ответственность легко превратится в ситуацию, в которой каждый ждет другого.

Прогнозируемость службы особенно зависит от этого взаимодействия. Потребности в укомплектовании, возможности подготовки, ресурсы и законодательные решения придется согласовывать. Обещание ротаций и определённого порядка увольнения не стоит подавать как уже установленную гарантию. Зато можно показывать, какие решения готовятся, от чего они зависят и где возникло препятствие. Человеку, который служит, нужно честное объяснение того, что для него изменится.

Партнеры также влияют на эти возможности — через ресурсы и программы подготовки. Поэтому требования к помощи следует увязывать с тем, каких способностей не хватает.

Если мы ожидаем самостоятельности от штабов, нужны условия для обучения их совместной работе. Результат такого обучения следует проверять вместе с теми, кто будет применять его на практике. Как и многие в стране, я воспринял июльские протесты на улицах, с одной стороны, и публично объявленные консультации с командирами со стороны Президента, с другой, именно как передачу требования сохранить возможность изменений в оборонном секторе от общества к Верховному Главнокомандующему.

Но такая архитектура воплощенного действия налагает свою ответственность на всех участников процесса.

Поддержка нового руководства порождает ожидания. Превратить её в долгосрочную работу можно посредством понятного распределения полномочий и обязательств. Публичный диалог с командирами будет иметь продолжение, если их опыт будет влиять на правила и если они смогут честно сообщать, где эти правила не работают.

Гражданское руководство при этом должно ставить цели, требовать объяснений и проверять, как используются ресурсы. Вопрос в том, как организовать это взаимодействие, чтобы политическая ответственность сочеталась с определёнными военными полномочиями, но при этом постоянное вмешательство в отдельные решения не размывало ответственность всех участников.

Важно и то, что произойдет после следующей кадровой перестановки. У принципов будет больше шансов сохраниться, если они станут частью подготовки, отбора командиров, порядка анализа решений и повседневной работы штабов. Тогда отказ от них будет означать изменение уже освоенного способа работы.

Как обеспечить продолжение действия принципов

В документе обещаны отдельные решения относительно порядка реализации, задач и показателей. Здесь начинается работа, которая может определить его судьбу. В сфере государственного управления я не раз видел, как замысел обрастает планами мероприятий и квартальными отчетами, а повседневная практика остаётся прежней.

План, сроки и ответственные лица необходимы. В то же время стоит заранее договориться, по каким изменениям в работе мы будем оценивать результат. Проведённый семинар по делегированию ещё не показывает, получил ли командир право самостоятельно принимать решения. Количество извлечённых уроков не объясняет, изменилась ли после них подготовка.

Для каждого такого урока должно быть понятно: какую проблему выявили, кто может её устранить, что именно изменили и как проверили результат. Если ответ каждый раз сводится к "доведено до личного состава", опыт легко остаётся в документе. Полезность системы обучения видна тогда, когда следующему подразделению помогли избежать уже известной ошибки.

Думаю, что можно было бы начать с нескольких практик, которые можно проверить и исправить: реакции на правдивый доклад, разбора решения с неудачным результатом, совместного обучения штабов. К их разработке стоит привлечь командиров разных уровней и военнослужащих, которых эти правила будут непосредственно касаться.

Участники должны видеть, что их замечания влияют на следующую редакцию. Мне, как гражданскому лицу, действительно трудно оценить целесообразность такого подхода в армии — возможно, там будут свои подводные камни, которые не видны со стороны, но с моей точки зрения такая отправная точка выглядит логичной.

Из того, что я вижу, я понимаю, что начинать можно с подразделений, где такие практики уже работают, а проверять — также там, где условия сложнее. Иначе успех может оказаться зависимым от одного командира или исключительного обеспечения. Задача штабов здесь — выяснить, какая поддержка сделала этот опыт возможным и что нужно другому подразделению, чтобы его применить.

Здесь есть и проверка обещанного сокращения бюрократии. Перед введением нового отчета стоит определить, какое решение он поможет принять и какие уже имеющиеся данные можно использовать. После — спросить тех, кто его готовит, сколько работы прибавилось и получают ли они полезный ответ. Внедрение принципов не должно само по себе отнимать время, необходимое для их выполнения.

В январе 2025 года мы в течение недели обучали сорок общественных организаций составлять стратегии для своих общин. Не знаю, сколько из этих текстов до сих пор открывают. Но примерно треть организаций продолжает проводить такие сессии без нас.

В этом опыте для меня важно то, что люди научились воспроизводить способ работы после завершения обучения. Сравнение с армией здесь имеет свои пределы, но этот опыт помогает сформулировать вопросы к внедрению: что командиры и штабы смогут делать по-другому, когда презентации и занятия закончатся?

Три вещи, за которыми стоит следить

Эдгар Шайн предлагал обращать внимание на то, что руководитель контролирует ежедневно: как реагирует на кризис, кому выделяет ресурсы, чему обучает, кого вознаграждает, назначает и увольняет. По этим действиям люди проверяют, можно ли верить провозглашённым принципам. Для себя я выбираю три проверки.

Первая — что происходит после неудобного доклада. Рассматривают ли проблему по существу? Сообщают ли о решении? Может ли военный обжаловать бездействие и защищен ли он от мести? Одного количества обращений недостаточно для вывода: оно может возрасти как из-за ухудшения ситуации, так и из-за большей готовности высказываться. Даже не хочу здесь приводить те страшные случаи, о которых я знаю из рассказов близких друзей.

Второй — обеспечены ли условия для подготовки. Есть ли у штабов время обучаться вместе? Сохраняют ли инструкторов и устраняют ли выявленные пробелы? Если обучение приходится прервать из-за боевой необходимости, кто отвечает за его возобновление? Так обещание развития обретает проверяемое содержание. Вырвать штабы из текущей бюрократии и устоявшегося потока повседневных задач за один раз просто не получится. Следовательно, кто-то или что-то должно обеспечить для них такой буфер по времени и ресурсам, а значит взять на себя дублирующую функцию страхования. В условиях войны это ещё тот вызов.

Третье — как оцениваются решения командиров. Воспроизводятся ли обстоятельства, известные командиру на момент принятия решения? Различают ли допустимый риск, халатность и сокрытие информации? Влияют ли выводы на подготовку и последующие назначения?

Для доверия важна повторяемость справедливого подхода в разных подразделениях и на разных уровнях. И здесь, пожалуй, самая большая проблема — как произойдет переход на новый формат оценки — точно не через приказ. Это мировоззренческий поворот. Метанойя, если хотите, как говорили древние греки, — перелом в мышлении, позволяющий коренным образом по-другому взглянуть на важные вещи.

Эти проверки не требуют публичного раскрытия обстоятельств боевых заданий. Часть ответов должна оставаться внутри войск. Общество может требовать понятных критериев, обобщённых результатов и объяснений относительно препятствий. А командованию они позволят увидеть, где выполнение принципов застопорилось и какая поддержка нужна.

Что можем сделать мы

Поддержка этого документа для меня означает готовность внимательно следить за его реализацией. Читать обещанное, спрашивать о выполнении, признавать сделанное и указывать на противоречия. Не требовать мгновенного результата там, где нужна подготовка или изменение законодательства, но просить объяснить последовательность действий и ответственных.

Гражданским организациям также стоит соотнести свою помощь с потребностями внедрения: можем ли мы поддержать обучение руководителей, работу с обратной связью, исследование того, что меняется в повседневной службе? Потребность в обучении военных просто колоссальна. Инструкторы, лекторы, преподаватели, специалисты-практики различного профиля, особенно в социально-гуманитарных науках, — на вес золота как для тех, кто проходит БЗВП, так и для постоянного личного состава подразделений. Такое участие следует строить с учетом потребностей войск и проверять совместно с теми, кому оно должно помочь.

Я возвращаюсь мыслями к той руководительнице отдела маркетинга. Владелец даже не повысил голоса — просто предложил двигаться дальше. Этого хватило, чтобы люди в комнате поняли, о чём лучше промолчать.

В армии тоже будут следить за тем, что произойдет с человеком, который скажет неудобную правду. Выслушают ли его и помогут ли решить проблему, или дадут понять, что лучше было промолчать. Я хочу, чтобы эти шестнадцать страниц дали повод говорить. Ведь от этого зависит, узнает ли командование о беде, пока ещё можно спасти людей.

Денис Блощинский